Новый менеджер по продажам выходит на полную мощность в среднем только через 5,7 месяца после найма. Всё это время компания получает от него меньше, чем платит. В статье разберём, как выстроить обучение сотрудников отдела продаж, чтобы ваши менеджеры выходили на продуктивность быстрее, чем 5,7.
Вы узнаете:
Статья пригодится специалистам и руководителям отдела обучения. А также руководителям продаж, которые хотят обучать системно, без разовых тренингов.
Когда менеджер выходит на сделку без предварительного обучения, ему приходится учиться на рабочих кейсах. Он ошибается, это нормально, но так как это реальные сделки, компания в итоге теряет часть денег. Получается, что ошибка в первом звонке клиенту стоит компании дороже, чем час тренинга, а обучение сотрудников отдела продаж — дешевле, чем одна сорванная сделка.
По данным исследования CSO Insights «The Business Case for Sales Training», компании с формальной программой подготовки выполняют план на 3–8% лучше, а текучестьу них заметно ниже.
Есть и другая сторона: без системной подготовки новый специалист копирует то, что видит вокруг, — иногда удачные приёмы, иногда чужие ошибки. Через полгода такой стихийности переучивать сложнее, чем учить с нуля.
Главный вопрос в том, как выстроить подготовку так, чтобы будущие сделки как можно быстрее окупили затраты на курсы.
Учить всех одинаково — непродуктивно, потому что у новичка, опытного продавца и руководителя разные пробелы в навыках и разные цели обучения. Разберём, какие приёмы и инструменты работают для каждой из этих трёх групп отдельно.
Цель обучения новичка — сократить срок выхода на полную продуктивность. Вырастить из него лидера продаж получится позже — когда он разовьёт навыки, на которые сможет опереться.
В первые недели важнее закрыть базу:
Именно эти знания новичок применяет каждый день. От того, насколько хорошо усвоены эти темы, зависит, как быстро новичок начнёт закрывать сделки. Не стоит обучать сложным техникам переговоров. Пока не закрыт минимум, менеджер вряд ли сможет их применять.
Хорошо работает обучение с наставником в первый месяц — человек, к которому можно обратиться с вопросом, не дожидаясь общего собрания отдела. Даже пять минут разговора с наставником часто экономят новичку часы самостоятельных попыток разобраться.
Опытному сотруднику обычно нужна точечная работа с конкретным провалом. Базовые навыки развивать бессмысленно.
Чтобы продумать обучающую программу для этой группы сотрудников, посмотрите на воронку: где чаще всего срываются сделки — на первом звонке, на презентации или на этапе закрытия? Это и есть тема для обучения. Например, если сделки регулярно теряются после отправки коммерческого предложения, дело обычно не в самой презентации. Чаще менеджер не проговорил заранее, как клиент будет принимать решение.
Есть приём — раз в квартал сверять личный результат каждого с профилем ожидаемых навыков. Это быстрее и эффективнее, чем общие разговоры на тему «как дела с продажами».
Руководитель передаёт культуру продаж каждый день, даже не читая никому лекций, — через то, как разбирает звонки, что говорит после неудачной встречи и что показывает собственным примером. Если сам он не может объяснить провал сделки иначе, чем «не повезло», команда быстро перенимает эту же привычку списывать неудачи на случайность.
Ту же роль играют наставники — опытные менеджеры, которые сопровождают новичков день за днём. Но наставничество не появляется само собой из умения хорошо продавать: это отдельный навык, которому тоже нужно учить.
Проверить, насколько системно руководитель видит свою команду, можно одним вопросом. Сможет ли он за минуту назвать сильную и слабую сторону каждого менеджера? Если нет — наблюдение за командой пока остаётся на уровне общих впечатлений.
Для каждой группы — своя метафора и своя цель.
Новичков нужно «запустить, как ракету»: дать боевой комплект — топ-5 продуктов, базовый скрипт, работу в CRM, ответы на частые возражения, — чтобы первая сделка случилась как можно быстрее и человек не выгорел от страха уже на старте.
Опытных — «тюнинговать, как двигатель»: они уже умеют продавать, но часто на автомате. Здесь учат сложным переговорам, работе с группой лиц, принимающих решение, и защите цены от демпинга — задача не просто продавать больше, а продавать дороже и выгоднее для компании. Заодно это лучшая профилактика выгорания: у сильных продавцов мотивацию убивает не сложность, а рутина.
Руководителей — переводить «из игрока в играющего тренера». Самая частая ошибка бизнеса — повысить лучшего продавца, не научив его управлять: тогда компания теряет отличного менеджера и получает слабого руководителя. Обучение должно сместить его фокус с личных звонков на CRM-аналитику, коучинг команды и решения на основе цифр, а не интуиции.
Эксперт по трансформации отделов управления персоналом и созданию корпоративных университетов
Прежде чем запускать обучение персонала продажам, разберитесь, где конкретно теряются деньги. Иначе есть риск учить команду тому, что она уже умеет, а настоящие проблемы так и останутся нерешёнными.
Вот несколько приёмов:
Прослушивание звонков. Возьмите 10–15 случайных записей за последний месяц. Обычно закономерность видна быстро: звонки теряются на одной и той же стадии.
Анализ воронки по этапам. Посмотрите конверсию между этапами сделки. Резкое падение на одном из них указывает, какой навык проседает у команды.
Опрос. Спросите напрямую, в каких ситуациях они чаще всего теряются — с возражением по цене, со сложным клиентом, с длинным циклом сделки.
Оценка руководителя. Линейный руководитель видит, кто держит план стабильно, а у кого результат колеблется от месяца к месяцу. Часто он может назвать причину раньше представленного отчёта.
Сопоставьте результаты. Если несколько источников указывают на одну и ту же проблему — например, менеджеры плохо закрывают сделку после возражения по цене, — это и есть первый блок будущей программы.
Если сигналы расходятся, ищите совпадение. Доверяйте тому, что подтверждают сразу два источника из трёх — звонки, воронка, слова самих сотрудников.
Детальный аудит перед запуском обучения — это фундамент: он гарантирует, что вы будете решать реальные бизнес-задачи, а не «учить ради учёбы». Важно получить не просто список тем, а доказательную базу для программы.
Начните с интервью — 1:1 с руководителем отдела продаж, коммерческим директором и парой лучших менеджеров, плюс фокус-группа с наставниками. Ключевые вопросы:
Дальше проверьте интервью цифрами: выгрузка из CRM и HR-аналитики покажет, где реально проседает конверсия и как быстро новички выходят на продуктивность, — так впечатления руководителей превращаются в приоритизированный список тем для программы.
Эксперт по трансформации отделов управления персоналом и созданию корпоративных университетов
Обучение персонала отдела продаж редко проваливается из-за одного большого пробела. Сотрудникможет отлично знать продукт и всё равно не выполнять план, если ни разу не разбирал возражения или путается в системе учёта сделок.
Пробел в любом из блоков программы проявляется в конкретной сделке: клиент задаёт неудобный вопрос, и менеджер теряется. Сильная программа закрывает сразу несколько таких зон. Ниже — пять блоков, из которых она обычно складывается: от знаний о рынке до дисциплины в отчётности.
Прежде чем продавать, специалист должен понимать, что происходит на рынке и с кем он разговаривает на встрече.
В этот блок входит:
Без этих знаний менеджер продаёт вслепую. Он не понимает, почему клиент сравнивает компанию именно с этим конкурентом, и теряется, когда разговор уходит в сторону от скрипта.
Знание продукта — это понимание, какую задачу клиента решает каждая функция.
Попросите сотрудника объяснить продукт человеку, который в теме совсем не разбирается, — за 30 секунд и без терминов. Если не получается, вы сразу увидите пробел в знаниях.
Отдельно стоит разобрать отстройку от конкурентов: в чём компания сильнее и когда стоит честно сразу признать, что продукт клиенту не подходит.
Здесь разбирают саму механику сделки — от первого контакта до подписания и повторной продажи. Обычно выделяют такие этапы:
Задача блока — понять, зачем нужен каждый из этих этапов на практике. Менеджер, который пропускает выявление потребности и сразу переходит к презентации, чаще слышит возражение «дорого» — только потому что раньше не успел объяснить ценность.
Полезно сразу привязать этапы к вашей CRM. Тогда для сотрудника этапы превращаются из абстрактной схемы в конкретные стадии сделки, которые он проходит каждый день.
Это самый практический блок — то, что специалист применяет в разговоре с клиентом каждый день.
Вопросы. Хороший продавец задаёт больше вопросов, чем говорит сам. Открытый вопрос «Что для вас важно при выборе» выявляет потребность точнее, чем закрытый «Вам это подходит?».
Презентация. Работает презентация, построенная вокруг задачи клиента. Сначала она открывает, что у него болит, потом — как продукт это закрывает, и только затем — детали и цену.
Возражения. Большинство возражений — это запрос на дополнительную информацию. «Дорого» может значить «не вижу ценности», «сравниваю с более дешёвым вариантом» или «бюджет утверждаю не я». Учите менеджеров сначала уточнять, что стоит за возражением, и только потом отвечать по существу.
Полезно собрать банк типовых возражений по продукту и разобрать на них формулировки вместе с командой — общий банк экономит время каждому новому менеджеру.
Отработать это лучше в тройке: один менеджер играет клиента, другой — продавца, третий фиксирует, на каком вопросе разговор стал живее. Такая ролевая тройка быстро показывает, какие формулировки работают, а какие звучат заученно.
Даже сильный продавец бесполезен для компании, если сделки не фиксируются в CRM. Без этих данных руководитель не видит картину по воронке и не успевает вовремя вмешаться в проблемную сделку.
Менеджеры часто не вносят данные вовремя просто потому, что не видят, зачем тратить на это время, если результат работы как будто не меняется. Поэтому прежде чем показывать, куда нажимать, стоит показать отчёт, который строится из данных самого менеджера: как его цифры превращаются в решения руководителя.
Дальше это работает уже без напоминаний руководителя. Менеджер сам видит в системе, что обещал клиенту перезвонить во вторник, — и не держит это в голове вместе с десятком других мелочей.
Во многом результат зависит от формата обучения. Разберём подробно самые распространённые из них.
Тренинг хорош для отработки новых навыков, потому что там можно ошибаться без последствий для сделки. Клиент не потерян, если реплика прозвучала неловко.
Особенно хорошо работает ролевая игра «менеджер — сложный клиент»: она точнее лекции показывает, где формулировка звучит неубедительно, потому что участник слышит это сразу. Такой опыт запоминается лучше, чем правило, прочитанное в презентации.
У тренингов есть и обратная сторона — короткий эффект без закрепления. Один интенсив в год почти не меняет ежедневное поведение команды: через месяц новые формулировки забываются так же, как презентация о продукте с прошлой адаптации.
По данным Harvard Business Review, качественный коучинг поднимает результаты среднего звена команды — тех самых 60% менеджеров, которые работают стабильно, но не блистают, — на 19%.
Наставник садится с менеджером, который принимает звонок. А после они разбирают детали: где клиент засомневался, где сотрудник поторопился с презентацией, какую фразу сказать в следующий раз лучше. Такой разбор запоминается точнее учебного примера с тренинга, так как менеджер только что сам был в этой ситуации.
Работает это, только если у наставника есть на это время. Если он торопится к собственному звонку, разбор сводится к «в целом неплохо» без деталей, а сопровождение быстро становится формальностью. Поэтому на время сопровождения наставника стоит частично освободить от личного плана продаж.
С ритмом тоже легко ошибиться. Одна сессия в неделю работает. Чаще — это уже похоже на постоянный контроль, реже — менеджер успевает забыть, что разбирали в прошлый раз.
Онлайн-курс хорошо подходит для тем, которые редко меняются и не требуют разбора конкретной ситуации: знание продукта, регламенты, работа в CRM. Система онлайн-обучения, например iSpring LMS, сама назначает такой курс новому менеджеру в день найма — и показывает руководителю, кто уже прошёл материал, а кто отложил его на потом.
С переговорами и возражениями курс справляется не так хорошо. Сотрудник посмотрел видео про отработку возражения по цене, а на следующий день слышит от клиента совсем другую формулировку — готового ответа под неё в курсе не было. Здесь курс стоит дополнять практикой с наставником: видео показывает приём, а закрепляет его только разговор с клиентом.
Запись звонка даёт разбору фактуру, которой не бывает у гипотетического примера: живую интонацию менеджера, паузу перед возражением, точную фразу клиента.
Слушайте такую запись вместе с менеджером целиком и разбирайте по этапам: что сработало, что стоило сказать иначе, где клиент подал сигнал, который менеджер пропустил, — например, спросил про сроки доставки, а это уже говорит о готовности купить.
Одного звонка в неделю на менеджера достаточно. При таком ритме не нужен большой бюджет, и практика быстро становится частью привычной работы команды.
У менеджера по продажам во время рабочего дня нет времени смотреть длинные уроки. И в таком случае работают короткие форматы:
Такой материал открывают прямо перед звонком, за одну минуту, и сразу применяют.
База знаний будет максимально полезна, если в ней настроен поиск и поддерживается актуальная информация. Архив с документами двухлетней давности специалист открывает один раз, не находит там актуального ответа и больше не возвращается.
Начать можно с малого. Попросите каждого члена команды записать по одной короткой карточке с ответом на самое частое возражение — за месяц база соберётся сама, без отдельного проекта и бюджета.
Отдельные тренинги без системы работают недолго. Через два-три месяца команда возвращается к прежним привычкам, и получается, что деньги на обучение потрачены впустую. Системный подход соединяет диагностику, программу, практику и оценку результата в одну последовательность. Дальше шаги, которые показывают, как научить сотрудников продажам системно и закрепить результат надолго.
Сначала определите метрику, которую хотите улучшить. Обычно это:
Программу стройте уже под выбранную метрику — иначе непонятно, с чем сравнивать результат через два месяца.
Цель «стать лучше в продажах» невозможно проверить. Цель «поднять конверсию из презентации в сделку с 20 до 28% за квартал» — можно: цифра либо изменилась, либо нет.
Обучение в продажах кардинально отличается в зависимости от сегмента — B2C, B2B или B2G. Разница в длине цикла сделки, количестве лиц, принимающих решение, и степени регламентации процесса. Универсальная программа не сработает: она будет либо слишком поверхностной для B2B и B2G, либо избыточной для B2C.
В B2C акцент на скорости и жёстких скриптах: быстрый контакт, отработка стандартных возражений, дисциплина в CRM. В B2B — на консультативных продажах: как найти и убедить ЛПР, посчитать клиенту ROI, вести сложные переговоры с закупщиками. В B2G — на регламентах: 44-ФЗ и 223-ФЗ, работа с документацией, протокольная переписка.
Эксперт по трансформации отделов управления персоналом и созданию корпоративных университетов
Профиль компетенций — короткий список того, что должен уметь менеджер на каждом этапе сделки: от квалификации клиента до закрытия.
Не пытайтесь описать идеального продавца — опишите минимальный рабочий уровень для каждого навыка. Например:
| Навык | Как проявляется |
| Квалификация клиента | Задаёт минимум три вопроса о задаче клиента в первые две минуты разговора |
| Работа с возражением по цене | Предлагает альтернативу вместо немедленной скидки |
| Закрытие сделки | Прямо спрашивает клиента о готовности оформить заказ |
Дальше сравните профиль с результатами диагностики из предыдущего раздела. Разница между профилем и текущим уровнем команды и есть содержание будущей программы.
Разложите блоки программы по времени: что менеджер изучает в первую неделю, что — в первый месяц, что становится регулярной практикой. Не старайтесь закрыть всё сразу. Лучше дать три насыщенных блока за месяц, чем восемь блоков за неделю без пауз на практику.
Заложите время на повторение — без него команда забывает большую часть материала уже через несколько месяцев.
Хорошо работает ритм «неделя обучения — две недели практики». Слишком плотный график не оставляет времени применить материал в звонках. Отметьте в графике контрольные точки. Например, через месяц вернуться к тем, кто пропустил встречу, и разобрать материал отдельно.
На этом шаге собирают то, чем будут пользоваться в работе: скрипты, чек-листы, банк ответов на возражения, записи удачных звонков.
Выбор инструмента зависит от формата. Для очных тренингов достаточно презентации и раздаточных материалов. Для создания онлайн-курсов и контроля их прохождения понадобятся система онлайн-обучения и конструктор курсов, например iSpring LMS и конструктор iSpring Suite.
Попросите одного из менеджеров протестировать материалы до запуска на всю команду — это дешевле, чем переделывать после того, как ошибку заметят все.
Не обязательно готовить всё с нуля. Многое можно собрать из лучших звонков и сделок собственной команды — это дешевле и убедительнее любого стокового примера.
Не запускайте программу сразу на весь отдел. Возьмите одну группу — новичков текущего месяца или часть действующих менеджеров — и проверьте программу на двух-трёх неделях работы.
Пилот покажет, чего не видно на бумаге: где материал скучный, где не хватает практики, где менеджеры теряют интерес уже на второй встрече. Заодно посмотрите на метрику, которую выбрали на первом шаге, — улучшилась ли она хоть немного за это короткое время.
По итогам пилота программу почти всегда приходится корректировать: убрать лишний блок, добавить практики там, где её не хватило, изменить порядок тем.
Этот шаг легко пропустить, если сроки поджимают, но тогда цена ошибки заметно возрастает. Без пилота слабый блок программы обнаружат сразу десятки менеджеров, а переделывать материал придётся уже после того, как команда потратила на него время.
Есть и второй эффект: неудачный первый опыт снижает доверие к обучению в целом — к следующей программе специалисты относятся скептически ещё до её старта.
Курс или тренинг без практики забывается за пару недель. Закрепление происходит только в работе с клиентом.
Договоритесь с руководителем отдела, что новый навык обязательно проверяют на ближайших звонках. Например, следующие пять звонков разбирают именно с точки зрения отработанной техники возражений и отмечают в чек-листе, применил менеджер приём или нет.
Практика без обратной связи почти бесполезна: менеджер может повторять одну и ту же ошибку месяцами, если никто на неё не укажет. Короткий комментарий сразу после звонка, например «В этом месте стоило предложить альтернативу вместо паузы», работает лучше, чем разбор раз в месяц на общей планёрке.
Через один-два месяца после запуска вернитесь к метрике из первого шага. Сдвинулась ли она в нужную сторону?
Если нет — причина не всегда в программе. Возможно, менеджеры прошли материал, но руководитель так и не проверил, применяют ли они его в работе. Практика из шага 6 осталась только на бумаге.
Полезно спросить и самих менеджеров, какие изученные инструменты и приёмы они применяют, а что осталось только в презентации. Часто это весомее любой цифры в отчёте. Если несколько человек одновременно называют один и тот же слабый блок — например, работу с возражением по цене, — это и есть точка для доработки программы.
Программа обучения — это не памятник, высеченный в камне, а живая система. Вот сигналы, что её пора обновлять:
Самые честные индикаторы устаревания программы звучат у кофе-машины, рабочих чатах и на индивидуальных встречах: «В обучении нам говорили одно, а клиент в реальности говорит совсем другое».
Эксперт по трансформации отделов управления персоналом и созданию корпоративных университетов
Когда прошёл последний тренинг, это не значит, что закончилось и обучение сотрудников отдела продаж. Эффект стоит измерять так же системно, как остальные показатели отдела — одной метрики недостаточно, программа влияет на бизнес через несколько каналов сразу.
| Метрика | Что показывает |
| Скорость выхода на план | Сколько времени новому менеджеру нужно, чтобы стабильно закрывать целевую сумму сделок |
| Конверсия по этапам воронки | Сдвинулась ли конверсия именно на том этапе, который был темой программы |
| Средний чек и цикл сделки | Растёт ли сумма сделки и не увеличивается ли при этом время на её закрытие |
| Текучесть среди новичков | Уходят ли новые менеджеры в первые месяцы — обычно это признак слабой адаптации |
| Качество разговоров с клиентом | Видно ли изменение в самих звонках, или эффект заметен только в результате теста после курса |
Сравнивайте метрики с собственными показателями команды за предыдущий период. Это полезнее для компании, чем сверка с данными в среднем по рынку. Опирайтесь на сочетание цифр и наблюдения за самими звонками. Одни только цифры легко спутать со случайным удачным месяцем.
И также не стоит судить об эффективности по одному месяцу. Продажи колеблются по сезону и по конкретным крупным сделкам, поэтому смотреть стоит минимум на квартал.
Вот пример того, как обучить менеджера продажам за четыре недели — от найма до первых самостоятельных сделок.
| Неделя | Фокус | Формат |
| 1 | Компания, продукт, CRM | Онлайн-курс + встреча с наставником |
| 2 | Технология продаж, скрипты | Тренинг с ролевыми играми, практика на учебных звонках |
| 3 | Первые звонки под контролем наставника | Полевое сопровождение + разбор записей |
| 4 | Самостоятельная работа с частичным контролем | Еженедельный разбор 3–5 звонков с руководителем |
Такой график подходит для цикла сделки в несколько недель. Если цикл продажи у вас длиннее, например, несколько месяцев в B2B, увеличьте третью и четвёртую неделю в полноценный квартал наставничества.
Для опытного менеджера, который уже работал в продажах на похожем рынке, первую неделю можно сократить вдвое: акцент сразу смещается на продукт и специфику компании.
К концу четвёртой недели новичок обычно ещё не выходит на полный план, но уже ведёт сделки самостоятельно. Это и есть главный признак, что фундамент заложен верно.
Обучение сотрудников отдела продаж — это система: диагностика, программа по блокам, подходящий формат и метрики, которые показывают измеримый эффект.
Систему не обязательно строить сразу целиком. Можно начать с одного блока программы и одного формата, например, с разбора звонков раз в неделю. А остальное достраивать по мере того, как виден первый результат.
Разберите десять случайных звонков за последний месяц. Часто уже на этом шаге видно, где именно теряются сделки и какую тему стоит закрыть в первую очередь.
Компания, которая системно выстраивает обучение сотрудников продажам, сокращает срок их выхода на полную продуктивность и получает более предсказуемый результат от всей команды.
При запуске обучающих программ руководство компании рассчитывает на быстрый рост показателей. В реальности сотрудники могут…
Многие компании сразу, как только появляется проблема, начинают разрабатывать обучающую программу или искать курсы для…
Более трети текущих навыков устареют к 2030 году, а 59% работающих людей будут нужны новые…
Выбирая специалиста по обучению персонала, работодатели нередко сталкиваются с одной и той же проблемой: видят…
В одной компании новички увольняются через несколько месяцев после выхода на работу. В другой руководителям…
Менеджер по обучению — профессия, которую в разных компаниях понимают по-разному. В одних случаях от…