Выбирая специалиста по обучению персонала, работодатели нередко сталкиваются с одной и той же проблемой: видят множество однотипных резюме. В отклике, как правило, описано, что кандидат разрабатывал и запускал курсы, работал с платформами и проводил тренинги. Из описаний в резюме очень сложно понять, кто из соискателей решит задачи бизнеса на практике.
Чтобы выбрать «того самого» сотрудника в отдел по развитию, надо чётко понимать, какие предъявлять требования к специалисту по обучению персонала.
В статье разберём,
Как правило, менеджер по развитию работает в команде по управлению персоналом. Глобально его задача заключается в том, чтобы сотрудники компании эффективно справлялись со своими задачами.
Что входит в его обязанности:
Что не входит:
Чтобы внутри отдела по управлению персоналом не дублировались обязанности, надо чётко разделять зону ответственности. Так, рекрутер закрывает вакансии, делопроизводитель — следит за корректным обращением с документами. А требования к специалисту по обучению персонала фокусируются на том, насколько быстро работники осваиваются, как выполняют задачи и каких показателей достигают.
Цели такого специалиста формируются в зависимости от потребностей бизнеса. Если команда не выполняет план или часто допускает ошибки, нужно разобраться в причине. Здесь и начинается работа специалиста. Он определяет, каких навыков не хватает, что мешает достичь результатов, и предлагает решение. Поэтому он должен плотно работать с руководителями подразделений, которые и помогают найти источник проблемы и поставить цели.
При отборе чаще смотрят на опыт, кейсы и результаты работы. При этом образование тоже помогает оценить подготовку кандидата: какую базу он получил и как поддерживает профессиональные знания.
Вузы не выпускают менеджеров по развитию. Поэтому в профессию приходят из других областей. Лучше, если на такую должность претендует кандидат с образованием из педагогики, психологии, управления персоналом или менеджмента. Профессионал, который освоил эти направления, понимает, как взрослый человек может получать новые знания, как выстраивать программы развития и работать с группами.
Дополнительное обучение помогает систематизировать подход. Это могут быть курсы по:
Лучше всего, если это были курсы, где много времени уделяется практике, а теорию изучают на основе реальных кейсов. Чаще всего, на таких программах дают множество инструментов, которые можно сразу использовать в работе.
Профессиональное развитие не должно ограничиваться одним курсом. В сфере работы с персоналом постоянно появляются новые форматы, инструменты, подходы к обучению и оценке результатов. И когда профессионал регулярно проходит новые курсы, он может гибко выбирать решения под задачи компании.
При отборе важно выявить, как кандидат выстраивает работу, то есть обратить внимание на базовые компетенции. Условно их можно разделить на три группы: анализ задачи, разработка решения и его реализация.
Первое требование к специалисту по обучению персонала — как он умеет формулировать проблему. В процессе работы, он должен определять, каких навыков не хватает команде и почему возникает проблема. Для этого изучает показатели, обсуждает ситуацию с руководителями и смотрит на типичные ошибки в работе.
Когда понятно, какие навыки надо развивать, специалист собирает программу, опираясь на рабочие задачи. Он анализирует, какой контент нужно дать обучающимся, в каком формате, с помощью каких методик и инструментов.
Следующий этап — запуск. Если сотрудники учатся внутри компании, нужно собрать группы, согласовать сроки, подключить преподавателей и разработать онлайн-курсы. Если требуется повышение квалификации или переподготовка работников — подобрать подходящие программы дополнительного профессионального образования.
По мере того как сотрудники проходят курсы, менеджер отслеживает прогресс и, если нужно, оперативно меняет контент или формат. После того как обучающиеся закончили курс, он оценивает результат: удалось ли повлиять на работу команды и решить исходную задачу.
Профессиональных знаний недостаточно, если менеджер по развитию не умеет грамотно взаимодействовать с людьми. Поэтому нужно, чтобы он обладал базовыми гибкими навыками.
В списке требований к специалисту по обучению должно быть умение задавать вопросы, уточнять задачи и договариваться о решениях. Менеджер по развитию не может работать в отрыве от коллег. Он не составит хорошую образовательную программу, если не будет общаться с руководителями, сотрудниками, преподавателями.
Качество коммуникации влияет на результат. Если понять запрос неправильно, курс не решит проблему. И если нет контакта с участниками, снижается вовлёченность и эффективность программ.
Работу над любой образовательной программой стоит воспринимать как проект со сроками, ресурсами и участниками. Важно грамотно планировать этапы, распределять задачи, следить за выполнением и вовремя корректировать процесс.
Специалист по развитию работает с данными. Чтобы понять, насколько хорошо сработала образовательная программа, надо ввести метрики эффективности. А когда сотрудники прошли курс — снять новые метрики, сравнить их с прежними и таким образом понять, решил ли курс задачу.
Аналитика помогает принимать решения на основе фактов и корректировать программы, если они не дают ожидаемого эффекта.
Помимо общих компетенций, среди требований к специалисту по обучению персонала рассматривают набор прикладных знаний. Они помогают выбирать подходящие решения, выстраивать процесс и учитывать ограничения.
Специалисту нужно понимать, какие форматы использовать в разных ситуациях. На практике применяются, например:
Выбор метода зависит от задачи. В одних случаях достаточно объяснить материал, в других требуется закрепление через практику и поддержка в процессе работы.
Специалист по обучению работает с документами и внешними подрядчиками. Здесь надо знать требования законодательства. Например, правильно оформлять документы, если сотрудник проходит программу дополнительного профессионального образования. Ещё — соблюдать правила обработки персональных данных и составлять договоры с провайдерами дополнительного обучения.
Специалист использует платформы для управления обучением (LMS), системы тестирования, опросы и инструменты аналитики. Они помогают снять часть рутины и сосредоточиться на более важных процессах, где важно участие человека.
Так выглядит результат автоматизации на платформе iSpring LMS. Специалист по развитию настроил автоматическое назначение курса для сотрудников с определённой ролью и те получают уведомления о том, что им нужно пройти новые уроки
С помощью цифровых инструментов менеджер по развитию персонала настраивает образовательные процессы. Например, загружает материалы, формирует программы, назначает курсы. Затем он отслеживает процесс — смотрит, как сотрудники проходят курсы и что вызывает затруднения.
После окончания образовательной программы анализирует результаты и делает выводы. Основные — надо ли вносить корректировки и в каких моментах курс сработал особенно удачно. Позитивный результат можно использовать в будущих обучающих проектах.
Эти навыки помогают понять, насколько кандидат умеет связывать обучение с задачами компании и влиять на результат бизнеса. Чаще всего именно они показывают уровень специалиста на практике.
На собеседовании важно проверить, как кандидат связывает обучение с задачами компании. Например, может ли он объяснить, какие показатели изменятся после программы и за счёт чего.
Стоит уточнить, как кандидат оценивает результаты сотрудников. Лучше всего, попросить привести примеры, какие данные он собирал, что анализировал и какие выводы сделал.
Если кандидат взаимодействовал со сторонними подрядчиками, можно спросить, как он выбирал программы и контролировал качество. Это показывает, умеет ли он работать с бюджетом и отвечать за результат.
Важно понять, как кандидат выстраивает обучение в целом. Например, ограничивается ли он отдельными курсами или планирует обучение как единый процесс, связанный с задачами подразделений.
Эти навыки не всегда явно описаны в резюме, поэтому их проверяют через вопросы и примеры из опыта.
Инструменты помогают управлять обучением. При отборе стоит уточнить у кандидата, какие инструменты и с какой целью он использовал.
Это готовые обучающие материалы, которые назначают сотрудникам, чтобы решить типовые задачи: адаптировать, развить базовые навыки, обучить продукту. Специалист по обучению подбирает контент под конкретную задачу и встраивает его в образовательную программу.
При приёме на работу стоит проверять, как кандидат оценивает качество материалов и адаптирует их под особенности компании.
Фрагмент библиотеки курсов на платформе iSpring LMS. Из более чем 100 курсов менеджер по обучению персонала должен верно подобрать те уроки, что нужны под задачи конкретного бизнеса
Это системы, которые собирают данные о сотрудниках. Для менеджера по развитию важно знать роли сотрудников компании, результаты работы, оценки и планы развития. Он использует их, чтобы понимать, кому и какое обучение нужно, и на что оно должно повлиять.
При отборе можно уточнить у кандидата, работал ли он с такими платформами и как использовал данные. Например, опирался ли на результаты оценки, связывал ли прохождение образовательных программ с развитием сотрудников и задачами подразделений.
С помощью опросов собирают обратную связь и выявляют потребности. Менеджер по развитию формулирует вопросы, выбирает формат и анализирует ответы. Это помогает понять, как сотрудники оценивают обучение и какие темы нужно скорректировать. Например, переписать контент, изменить формат подачи, добавить инструменты.
Аналитика используется для отслеживания результатов, сравнения данных и оценки изменений. Специалист сопоставляет показатели до и после обучения, делает выводы и учитывает их при планировании следующих программ.
В этих системах размещают курсы, формируют программы и контролируют прохождение. Специалист настраивает обучение, назначает материалы, отслеживает процесс и собирает статистику. Так можно видеть общую картину и управлять образовательными процессами на уровне всей компании.
Ряд платформ предлагают дополнительные инструменты, которые помогают отслеживать текущие показатели. Например, вместе с iSpring LMS — системой управления обучением — можно использовать автоматизированную оценку компетенций «360 градусов» и пульс-опросы.
Пример результатов, полученных от пульс-опросов на платформе iSpring LMS. Команда проходит регулярные быстрые опросы, а система быстро считает уровень вовлечённости и выдаёт наглядный результат
Карьерное развитие в этой роли связано не столько с должностями, сколько с уровнем задач. На старте менеджер по развитию сотрудников работает с отдельными программами и помогает запускать обучение под конкретные запросы. По мере того как накапливается опыт, зона ответственности расширяется.
На начальном уровне менеджер чаще подключается к готовым процессам: настраивает обучение, собирает группы, отслеживает прохождение. Здесь важно понять, насколько чётко он умеет работать по заданной логике и аккуратно вести процессы.
Дальше в работу добавляется самостоятельность. Специалист начинает сам разбираться в задачах подразделений, предлагать решения и отвечать за результат программы. В этот момент становится заметно, насколько он понимает связь между обучением и показателями бизнеса.
Следующий уровень — управление системой обучения. Профессионал работает не с отдельными курсами, а планирует развитие на уровне компании и координирует работу с разными подразделениями.
При отборе кандидата важно учитывать, с какими задачами он уже работал. Один и тот же опыт в резюме может означать разный уровень: участие в проекте или полную ответственность за результат. Это помогает понять, на каком уровне находится специалист и какие задачи ему можно доверить.
Чек-лист помогает понять уровень кандидата и соотнести его опыт с задачами компании. Вот примерные пункты такого чек-листа. Их можно корректировать в соответствии с задачами компании.
Понимание задач и подход к работе:
Работа с процессом и результатом:
Организация и инструменты:
Читайте по теме: «Как провести оценку компетенций сотрудников: полное руководство»
Требования к специалисту по обучению персонала помогают задать понятные критерии отбора и ожидания от роли. Когда они сформулированы чётко, проще соотнести опыт кандидата с задачами компании и уровнем ответственности.
Мы разобрали ключевые ориентиры: какие компетенции и знания важны, как кандидат выстраивает обучение и с какими инструментами должен уметь работать. Так можно сфокусироваться на реальных примерах и решениях из практики.
Если опираться на эти критерии, легче определить уровень специалиста и понять, какие задачи ему можно доверить. Это снижает риск ошибки при найме и помогает выбрать кандидата, который сможет повлиять на результат команды.
В одной компании новички увольняются через несколько месяцев после выхода на работу. В другой руководителям…
Менеджер по обучению — профессия, которую в разных компаниях понимают по-разному. В одних случаях от…
Представьте: в компании запускается новый продукт, меняется регламент работы или приходит сразу несколько десятков новых…
Когда компании нужно развивать сотрудников, встаёт вопрос: как это делать. Можно обучать внутри — через…
В первые рабочие дни у новых сотрудников обычно очень много вопросов. Где искать нужную информацию?…
Во многих компаниях меняется формат работы: сотрудники работают из разных городов, роли расширяются, задачи обновляются.…