3 современных модели оценки эффективности обучения: как использовать показатель ROI в бизнесе

Какой бы курс ни проходил сотрудник — платный или бесплатный, для компании обучение всегда будет платным. Даже если не вкладывать деньги, на развитие персонала уходят другие ресурсы. В первую очередь — время разработчиков, экспертов и самих сотрудников. А время — ценный ресурс.

Рано или поздно возникает закономерный вопрос: как доказать финансовую ценность развития персонала?

Из статьи вы узнаете:

• что такое ROI от обучения и почему важно его считать;
• как выбрать подходящую модель оценки для ваших задач;
• что сделать на практике, чтобы измерить вложения и повысить отдачу от них.

Этот материал полезен HR-директорам, руководителям L&D и бизнес-лидерам. Мы покажем, как связать затраты на развитие сотрудников с прибылью компании и управлять этими инвестициями.

Что такое ROI от обучения?

ROI (Return on Investment) — это показатель возврата вложенных инвестиций. Он отвечает на вопрос: сколько компания получила в ответ на затраченные ресурсы. В развитии персонала эта метрика показывает, принесла ли образовательная программа больше денег, чем было вложено.

Важно сразу разделить понятия. Эффект от обучения и ROI — не одно и то же.

Эффект — это изменения в работе: рост навыков, снижение ошибок, ускорение адаптации, повышение качества сервиса.

ROI — это перевод этих изменений в измеримую, в том числе денежную, пользу для компании.

Вот формула:

Разберём на условном примере. Вы инвестировали 300 000 рублей в курс для техподдержки. После того как сотрудники прошли его, сократилось количество повторных обращений, и компания сэкономила 450 000 рублей.

Считаем: (450 000 – 300 000) / 300 000 * 100% = 50%.

В этом примере ROI от обучения — положительный. Но есть нюанс. Если брать только очевидные цифры, можно получить «ложный ROI», поэтому нужен глубокий анализ. Для этого нужно найти ответ на вопросы:

1. Что считать «прибылью»? Здесь несколько вариантов:

• Заработанные деньги. Например, рост продаж после тренинга для менеджеров.
• Сэкономленные деньги. Пример — снижение затрат на сырьё благодаря курсам по бережливому производству.
• Сохранённые деньги — уменьшение текучести в ключевом отделе после программы адаптации.

2. Что включать в «затраты»? Также как минимум два источника:

• Прямые расходы — стоимость курса, гонорар тренера, лицензии на софт.
• Косвенные инвестиции — рабочее время сотрудников, потраченное на учёбу, затраты на администрирование программы.

Какие именно пункты учитывать, а какие нет, зависит от специфики компании и её целей.

Поэтому к расчёту ROI не стоит относиться как к обычной арифметике, это управленческий инструмент. Когда у вас есть цифры, вы можете контролировать ситуацию: масштабировать успешные программы, сворачивать неэффективные и обосновывать новые инвестиции на языке финансовых результатов. Главное — корректно считать.

Почему важно оценивать ROI обучения

Компания должна контролировать расходы. А инвестиции в развитие сотрудников — это тоже статья расходов, причём немалая. Вокруг этого и возникают главные причины, почему HR-отделу важно следить за ROI:

Обосновать инвестиции. Вместе с запросом на финансирование важно дать расчёт потенциальной прибыли. Так вы сможете вести диалог с финансистами на одном языке. Конкретные цифры — это решающий аргумент для руководства компании. Через расчёты можно показать, что обучение — не статья расходов, а драйвер роста.

Защитить бюджет. Когда в компании наступает кризис, в числе первых сокращают расходы, связанные с развитием персонала. Растёт вероятность, что бюджет не сократят, когда вы убедительно доказываете положительный эффект метрики.

Подтвердить правильность выбранных инициатив. Положительный ROI — объективное доказательство, что верно сформулированы образовательные результаты курса и обучение даёт спрогнозированный эффект. Отрицательный — сигнал к анализу и корректировке.

Расчёт помогает избавиться от «мероприятий ради галочки» и фокусироваться на том, что работает.

Оптимизировать ресурсы. Всегда нужно выбирать формат, который даёт наилучший результат для бизнеса. Какой курс будет эффективнее: тренинг по переговорам для отдела продаж или курс по тайм-менеджменту для проектных менеджеров?

Сравнивая потенциальный или фактический показатель ROI в обучении разным программам, вы можете осознанно расставлять приоритеты и распределять ресурсы: инвестировать в проекты, которые максимально влияют на бизнес-результаты.

Доказать ценность отдела обучения. Убедительные доводы превращают HR-отдел и L&D из «центра затрат» в стратегического партнёра. Вы больше не просите деньги, а управляете инвестициями с измеримой эффективностью.

Чтобы уверенно обсуждать с руководством бюджет на развитие сотрудников, важно понимать, как ROI влияет на финансовый результат компании. А влияние здесь прямое, и его можно измерить через следующие показатели:

• Рост доходов. Обученные менеджеры заключают больше выгодных сделок.
• Снижение издержек. Сотрудники, прошедшие курсы по бережливому производству, сокращают брак и перерасход материалов.
• Сохранение капитала. Эффективные программы адаптации и развития снижают дорогостоящую текучесть кадров.

Но сам по себе коэффициент мало что значит. ROI в 7% — это хорошо или плохо? Что помешало достичь большего?

Чтобы ответить, нужно разобраться в причинах и учесть другие факторы, которые могли повлиять на результат. Например, точно ли полученный эффект — следствие изученного курса, а не новой маркетинговой кампании? Все ли затраты учтены?

Использование ROI для оценки эффективности обучения — это всегда часть комплексного подхода, где нужно учитывать множество факторов.

Способы расчёта метрики

Есть несколько современных моделей оценки эффективности обучения — модели ROI.

Способ 1. По модели Киркпатрика—Филлипса

Часто используемый подход — модель Дональда Киркпатрика. Самая сильная его сторона — это последовательность: прежде чем считать деньги, нужно пройти несколько ступеней.

Дональд Киркпатрик создал четырёхуровневую систему, но она не давала ответа на главный финансовый вопрос. Позже Джек Филлипс дополнил её пятым, решающим уровнем — ROI.

Разберём каждый уровень:

1. Реакция. Задача — измерить удовлетворённость, вовлечённость и практическую ценность материала с точки зрения участника. Получил ли он то, что ожидал? Был ли тренер эффективен? Если обучающемуся не нравится образовательная программа, он вряд ли чему-то научится. Реакцию оценивают сразу после завершения курса через опросы, анкеты.
2. Усвоение. Нужно понять, получил ли сотрудник нужные знания и навыки и изменился ли его уровень компетенций. Если нет — он не сможет их применить в работе. Измерить эту метрику можно с помощью тестов, практических заданий, кейсов или опросов «до» и «после» прохождения курса.
3. Применение. Теория превращается в реальную практику компании. Если сотрудники не используют полученные знания, возврат на инвестиции, то есть ROI в обучение, не оправдали себя. Этот уровень оценивается через 3–6 месяцев после прохождения курса. Основные источники: наблюдение руководителей, самоотчёты сотрудников, обратная связь от коллег по методу 360°, анализ рабочих результатов.
4. Результаты. На этом уровне измеряется вклад в бизнес, но пока ещё не в деньгах. Как изменения в работе сотрудников повлияли на бизнес-показатели? Здесь надо обращаться к KPI отделов: росту продаж, снижению брака, увеличению скорости обработки заявок, сокращению текучести.
5. ROI. Финальный этап, который добавил к модели Киркпатрика Джек Филлипс. Задача — перевести результаты четвёртого уровня в денежный эквивалент и сравнить с затратами.

Именно здесь применяется основная формула возврата инвестиций.

Способ 2. Модель Андерсона

Модель Киркпатрика—Филлипса оценивает влияние образовательной программы после того, как сотрудник её прошёл. Подход Ларри Андерсона заключается в том, чтобы не начинать программу, пока L&D не убедится в её эффективности.

Эту модель внедряют на уровне топ-менеджмента, а само обучение рассматривается не как набор курсов, а как системный инструмент достижения бизнес-целей.

Андерсон предлагает идти от результата, а не наоборот. Модель включает три этапа:

1. Определение стратегических целей. Вы отвечаете на вопрос: «Какие бизнес-задачи должна решить эта образовательная программа?». Например, не «обучить отдел продаж», а «повысить средний чек на 15% к концу года».
2. Выбор метрик для оценки. «Как мы поймём, что движемся к цели?». Нужно определить не только финансовые показатели, но и как трансформируются процессы, общение с клиентами и инициатива сотрудников.
3. Оценка влияния на бизнес-процессы. Единственная метрика, которую анализируют после обучения. Как изменились рабочие процессы и соответствуют ли эти перемены поставленной цели.

Главное преимущество модели Андерсона — она исключает образовательные программы, не связанные с целями бизнеса. Отдел L&D изначально проектирует образовательную программу, чтобы получить нужный бизнес-эффект, а не просто оценивает его постфактум.

Способ 3. COR

COR, Completion Rate или показатель завершённости — оценивает, какая доля сотрудников прошла курс до конца.

Completion Rate оценивают по формуле:

Высокий COR косвенно говорит о том, что курс релевантный и удерживает внимание. Низкий COR — указывает на проблемы. Сотрудники могут бросать учёбу, потому что контент скучный, им сложно, UX/UI плохой или просто у них низкая мотивация.

COR тесно связан с ROI от обучения. Если 70% сотрудников бросили курс на полпути, инвестиции в разработку и запуск окупаются лишь на 30%. Прежде чем измерять финансовую отдачу, нужно обеспечить базовую вовлечённость.

То есть, COR — это не замена комплексной оценки, а её фундамент. Это первый фильтр эффективности, который помогает отсеять провальные форматы и улучшить те, что не «заходят» аудитории, ещё до перехода к оценке бизнес-результатов.

Читайте также по теме:
5 способов оценить эффективность обучения сотрудников

Ключевые факторы, влияющие на метрику

Возврат инвестиций — это часть системы. На итоговый показатель влияет сразу несколько факторов, которые нельзя игнорировать при оценке:

• Цели курса и связь с бизнес-задачами. Чем точнее цели образовательной программы связаны с KPI бизнеса, тем выше вероятность положительного результата.
• Точность целевой аудитории. Учить весь отдел продаж менее эффективно, чем точечно развивать менеджеров, работающих с ключевыми клиентами.
• Качество и релевантность контента. Даже хорошо продуманное обучение не даст результата, если знаниями не пользоваться. Сотрудники должны понимать, как использовать их на практике.
• Участие руководителей. Если руководитель не поощряет применение новых навыков, образовательные результаты быстро обнуляются.
• Уровень вовлечённости сотрудников. Если мотивация низкая, отдача от обучения падает уже на этапе прохождения курса. Здесь важно смотреть на показатели завершённости, активность и обратную связь.
• Корректный учёт затрат. При расчёте ROI от обучения важно учитывать не только стоимость курсов, но и время сотрудников, а также затраты на организацию и сопровождение обучения. Всё это тоже входит в инвестиции.
• Выбор показателей результата. Рост продаж, снижение ошибок, ускорение процессов, уменьшение текучести — всё это разные типы эффектов. Важно заранее понять, какие изменения вы будете считать в деньгах.
• Внешние факторы. Сезонность, трансформация рынка, новые инструменты или управленческие решения могут повлиять на результат. Их нужно учитывать, чтобы не приписать итогам сторонний эффект.

Чем системнее подход к этим факторам, тем точнее будет расчёт метрики и тем полезнее он окажется для бизнеса.

Проблемы и сложности в оценке

Нередко компании начинают вести счёт возврата инвестиций, но быстро отказываются от этого. Чаще всего из-за того, что кажется, ROI — показывает неправильные результаты. Такое может быть из-за неверного подхода к расчётам и использованию метрики. Разберём проблемы, которые искажают результаты:

Нет чётких целей. Если заранее не определить, каких бизнес-изменений вы ждёте от курса, измерять будет нечего. Данные будут собраны хаотично, а выводы окажутся размытыми.

Как преодолеть: сразу формулировать цели обучения через бизнес-результаты.

Сложно собрать данные. Для расчёта ROI нужны сведения из разных источников: HR, финансов, продаж, производства. Часть информации может быть недоступна или не оцифрована.

Как преодолеть: заранее определить нужные показатели и назначить ответственных. Лучше взять меньше метрик, но таких, которые реально можно собрать и интерпретировать.

Нет возможности изолировать эффект обучения. На результаты влияют десятки факторов: сезонность, маркетинг, изменения в процессах, личные качества сотрудников. Из-за этого сложно понять, что именно повлияло на результат.

Как преодолеть: использовать методы изоляции. Контрольные группы, оценки руководителей, самооценку участников или сравнение показателей до и после прохождения образовательной программы.

Учитываются не все затраты. Компании часто считают только прямые расходы на курсы. Косвенные инвестиции остаются за скобками и искажают итоговый показатель ROI в обучении.

Как преодолеть: учитывать рабочее время сотрудников, администрирование, разработку и сопровождение программ.

Не всё можно перевести в цифры. Например, сложно оценить в финансах улучшение атмосферы в команде, рост вовлечённости или качества коммуникаций.

Как преодолеть: рассматривать ROI как часть системы оценки. Финансовые показатели дополнять качественными и операционными метриками.

Полезные советы по измерению метрики

Чтобы показатель был полезным, важно выстроить процесс шаг за шагом:

Шаг 1. Сформулируйте цель оценки

Сначала ответьте на вопрос, зачем вы считаете возврат инвестиций. Например, чтобы обосновать бюджет, выбрать эффективные курсы или показать ценность образовательных программ руководству.

Зафиксируйте цель письменно и проверьте, что она конкретная и измеримая. Затем согласуйте её с ключевыми стейкхолдерами. Правильно расставьте акценты в зависимости от того, для кого проводите презентацию. Если для финансового отдела — рассказывайте про деньги. Если стратегам — больше внимания уделяйте данным по реакции, поведению сотрудников, их успехам в решении рабочих задач.

Шаг 2. Заранее определите необходимые данные

Подумайте, какие показатели подтвердят достижение цели. Это могут быть KPI бизнеса, операционные метрики или данные HR-аналитики.

Сразу определите, откуда брать эти показатели — CRM, отчёты руководителей, опросы — и договоритесь, кто и в какие сроки их предоставляет. Так сможете избежать ситуации, когда результат невозможно посчитать.

Шаг 3. Установите контрольные показатели

Зафиксируйте базовые значения метрик до начала прохождения образовательной программы. Если их не будет, вы не докажете изменения. Например, срок адаптации у последних новичков или среднее время выполнения типовых задач за квартал. Эти данные станут основой для сравнения.

Шаг 4. Изолируйте влияние образовательной программы на результат

Заранее выберите способ изоляции эффекта. Самое простое — использовать контрольную группу. Обучите одну команду и сравните показатели с данными работников, которые не проходили курс. Второй вариант — экспертная оценка: попросите сотрудников и их руководителей оценить, какую часть изменений дали новые навыки. Третий способ — анализ трендов: сравните динамику показателя за 6–12 месяцев и посмотрите, изменился ли он после прохождения курса без других явных причин.

Шаг 5. Соберите данные и рассчитайте ROI

Сведите все данные в формулу, чётко указав, какие именно затраты и какую прибыль вы учитываете. Затем проведите глубокий анализ:

• Что пошло хорошо?
• Что можно улучшить в следующий раз?
• Почему ROI получился именно таким?

Не забудьте проанализировать и нематериальные выгоды — рост командного духа или лояльности, которые остались за рамками расчёта, но имеют большую ценность.

Шаг 6. Подготовьте отчёт

Адаптируйте его для разных аудиторий. Для руководства создайте краткий вывод с фокусом на финансовых итогах. Для бизнес-заказчика подготовьте детали по метрикам его отдела. А для своей команды L&D сделайте полный разбор программы с анализом проблем и идеями по дальнейшей работе.

И помните: данные нужно собирать системно и не пытаться измерить всё сразу. Двигайтесь по уровням Киркпатрика-Филлипса, используя разные инструменты для каждого этапа. Старайтесь автоматизировать сбор там, где это возможно. Современная LMS, например, iSpring Learn, самостоятельно соберёт данные по прохождению, результатам тестов и опросов, значительно сэкономит вам время.

Как повысить ROI

Вот ключевые направления, которые помогают увеличить показатель:

Оптимизировать подбор и онбординг.
Обучение работает лучше, когда в компанию изначально приходят подходящие сотрудники. Если работник с первых недель понимает свои задачи, процессы и критерии успеха, быстрее проявятся и результаты.

Встраивать обучение в рабочие процессы.
Знания и навыки, полученные в ходе курса, быстрее превращаются в измеримый результат, если их сразу применяют на практике. В этом помогают:

• поддержка со стороны руководителей и наставников,
• разбор рабочих кейсов,
• практика «на месте».

Работать с мотивацией сотрудников.
Принудительное прохождение курсов редко даёт высокий ROI. А если сотрудники понимают, зачем им эти знания, и ещё могут выбирать курсы, которые хотели бы изучить — они чаще проходят все уроки и применяют знания на практике.

Чтобы мотивировать сотрудников учиться, важно показывать связь образовательного результата с карьерным ростом и личной пользой.

Выбирать удобные для обучающихся форматы и технологии.
Современные сотрудники ценят гибкость. Онлайн-курсы, мобильный доступ, короткие модули, возможность учиться в удобное время — всё это снижает барьер входа и повышают завершённость программ. Чем проще встроить прохождение курса в график, тем выше эффективность.

Регулярно пересматривать образовательные программы.
Даже успешные курсы со временем теряют актуальность. Анализируйте данные, собирайте обратную связь и корректируйте программы — так можно вовремя отказаться от неэффективных форматов и направить бюджет туда, где метрика возврата инвестиций будет выше.

Заключение

Развитие сотрудников — это всегда вложение денег, времени и внимания руководства. ROI от обучения помогает связать образовательные программы с реальными результатами — ростом доходов, снижением издержек и устойчивостью ключевых процессов. Когда оценку встраивают в систему управления, развитие персонала перестаёт быть расходной статьёй и становится контролируемым инструментом роста, который можно планировать, улучшать и защищать на уровне бизнеса. В таком формате обучение работает не само по себе, а напрямую поддерживает стратегические цели компании.