«Обучение руководителей — одна из самых мощных стратегических инвестиций»
Обучение руководителей — это не просто статья расходов, а одна из самых мощных стратегических инвестиций. Правильно подготовленный и мотивированный управленец может вывести бизнес на новый виток роста и в несколько раз увеличить его прибыль. Однако тут часто сталкиваются с парадоксом: чем выше потенциал отдачи, тем сложнее и дороже сам процесс.
За 15 лет в сфере обучения и развития, из которых 6 лет я руководила корпоративным университетом в ювелирной компании SOKOLOV, наша команда реализовала не одну программу для управленцев. Мы на практике убедились: чтобы инвестиция окупилась, недостаточно просто выбрать курс или тренинг. Нужна чёткая стратегия, понимание бизнес-целей и готовность экспериментировать с подходами.
В статье поделюсь своим опытом организации работы по обучению руководителей. Мы разберём:
ex-руководитель корпоративного университета SOKOLOV
Что даёт обучение руководителя? Ведь это опытные специалисты, которые и так многое знают.
Как отмечает Роберт Саттон, автор книги «Искусство быть хорошим руководителем», люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя. Управленцы напрямую влияют на HR-бренд и результаты компании. Именно поэтому развивать их — значит развивать бизнес.
Создавать сильные команды. Руководитель — это внутренний тренер, который растит сотрудников. Но чтобы развивать других, он должен сначала развиваться сам: получать новые знания, пробовать новые подходы и лично показывать пример роста.
Повышать эффективность бизнеса. Когда управляют грамотно, сотрудники становятся более вовлечёнными и хотят развиваться в компании. За счёт этого растут их результаты и показатели бизнеса.
Ускорить принятие решений. Сильный менеджер — это «центр компетенций», который умеет сам справляться со сложными вызовами в зоне своей ответственности: разрешать конфликты, оптимизировать процессы. Так проблемы решаются на том уровне, где они возникают, и не поднимаются выше. Это разгружает топ-менеджмент и помогает быстрее принимать решения.
Создавать управленческий резерв. Прокачанные управленцы — это страховка на случай ротации, расширения или внезапного ухода ключевых менеджеров. Компания, которая готовит лидеров внутри, защищает себя от операционных сбоев, сохраняет устойчивость и непрерывность управления бизнес-процессами.
Компетенции менеджеров высшего звена зависят от сферы, но есть универсальные навыки, которые пригодятся всем:
Управленческие навыки незаменимы для руководящей должности. Они охватывают все ключевые процессы: от постановки задач и контроля до мотивации команды и работы с эффективностью. Мы обучали этому всех управленцев: от топ-менеджеров до директоров магазинов.
Для системной подготовки мы разработали внутреннюю программу по принципу mini-MBA для лидеров уровней CEO-1 и CEO-2. Она помогала передавать единое видение целей и управленческих практик в компании. После топ-менеджеры «спускали» эти принципы на уровни ниже — до структурных подразделений. Так мы создали единый стиль управления и синхронизировали действия менеджмента по всей компании.
Программу mini-MBA проходил только топ-менеджмент, но новые знания они распространяли среди всех управленцев компании
Лидерские качества. Управленцу важно уметь вести за собой: на него ориентируется вся команда или отдел. Когда наша компания взяла курс на масштабирование, лидерство стало критически важным. Мы сделали акцент на развитии двух качеств: способности брать на себя ответственность за сложные решения и умении мотивировать команду на достижение целей в условиях неопределённости. В результате мы воспитали лидеров, которые не просто адаптировались к росту, а стали его настоящими драйверами.
Эмоциональный интеллект включает в себя самосознание, управление эмоциями, эмпатию и навыки коммуникации. Эти компетенции мы развивали вместе с лидерскими качествами. Как отмечает психолог Дэниел Гоулман, 90% успешных руководителей обладают высоким эмоциональным интеллектом. Сегодня EQ часто важнее IQ, поскольку именно он позволяет эффективно управлять людьми, мотивировать их и конструктивно разрешать конфликты.
Профессиональные качества. Это отраслевые харды, которые зависят от специализации. Их важно обновлять, когда появляются новые практики или нужно освоить современные инструменты.
Такие узкоспециализированные программы мы обычно выводили вовне и работали с внешними провайдерами. Например, если менеджер отдела закупок должен мастерски вести переговоры, мы отправляли его на профильные курсы. Это позволяло поддерживать экспертный уровень управленцев в их предметной области.
Работа с командой. Сюда входит полный цикл взаимодействия с подчинёнными: наставничество, постановка задач, контроль и мотивация. Мы включали этот блок в управленческие компетенции. Особое внимание мы уделяли работе со сложными сотрудниками и инструментам удержания персонала.
В SOKOLOV мы сознательно передали ответственность за наставничество линейным менеджерам. Когда они сами формируют команду, то начинают более осознанно подходить к развитию сотрудников. Постоянный поиск и адаптация новых людей — ресурсозатратный процесс. Это мотивирует вкладываться в текущих специалистов, чтобы избежать постоянной текучести и повторного подбора.
Стратегическое мышление позволяет видеть общую картину: лидер перестаёт просто тушить пожары и начинает выстраивать долгосрочный план действий, который согласуется с целями компании. А ещё стратегическое мышление — это основа для взвешенных решений: умение анализировать рынок, предвидеть риски и просчитывать последствия помогает выбирать оптимальный путь и избегать дорогостоящих ошибок.
Когда мы обучали директоров магазинов в SOKOLOV, то столкнулись с тем, что они часто не видели смысла в обучении. Ведь работы и так много, а в должностных обязанностях этого нет. Именно поэтому мы отдельно работали над их мотивацией:
Развитие — новая норма в корпоративной культуре. Бессмысленно насаждать обучение сверху, если внутри компании в него не верят. Чтобы сделать развитие естественной частью работы, важна поддержка топ-менеджмента. Когда первые лица компании сами активно учатся, применяют новые подходы и делятся результатами с коллегами, это запускает цепную реакцию. В такой среде развитие становится не обязанностью, а осознанной необходимостью и даже трендом.
Показать сотрудникам связь с выгодами. Люди охотнее учатся, когда видят конкретные преимущества для себя. Мы сделали ставку на измеримые результаты. Например, столкнувшись с высокой текучестью новичков, мы пересобрали систему наставничества и привлекли к ней управленцев. Несмотря на сопротивление вначале, пилотный проект показал отличный результат: текучесть на испытательном сроке значительно снизилась.
Когда директора увидели, что новый подход сохраняет сотрудников и повышает вовлечённость, их сопротивление сменилось интересом. Многие захотели запустить такое наставничество у себя в магазине. Они на практике убедились: обучение даёт реальные инструменты для решения ежедневных задач.
Эффективная подготовка должна закрывать реальные боли менеджмента и работать на цели компании. Именно поэтому мы всегда начинали разработку обучающей программы с глубокого анализа запросов от управленцев и бизнеса, а завершали анализом результатов и сбором обратной связи.
Чтобы понять, какое обучение должен пройти руководитель организации, важно сначала чётко ответить на вопрос «Зачем ему это?». Для формулирования целей стоит поговорить с бизнесом и погрузиться во внутренние процессы:
Понять цели компании. Ключевой этап — открытый диалог с бизнесом о том, каких конкретных результатов ждут от подготовки. Важно обсудить не только общие цели, но и измеримые показатели. Это может быть снижение текучести, увеличение продаж, сокращение времени адаптации новичков. С этой информацией у вас получится создать программу, которая закроет реальные потребности, а не станет просто формальностью.
Проанализировать бизнес-контекст. Мы активно погружались в бизнес-процессы: присутствовали на планёрках отдела продаж, выезжали в розничные магазины, участвовали в отраслевых конференциях. Это позволяло нам приходить к менеджерам с конкретными инициативами: например, «Я услышала на совещании о проблеме X. Давайте попробуем решить её с помощью нового тренинга или курса».
После согласования целей с бизнесом важно собрать информацию от самих руководителей. Мы привлекали их на этапе проектирования программы: показывали прототипы программ, тестировали форматы и виды обучения, содержание.
Так мы могли сразу доработать контент под потребности аудитории и повысить вовлечённость. Когда управленцы видят, что их мнение учитывается, они начинают относиться к обучению как к совместному проекту, а не как к обязательному мероприятию.
Когда мы брались за контент, то в первую очередь оценивали доступные ресурсы. Анализировали, какие темы можно закрыть внутренней экспертизой. Для этого привлекали не только коллег из HR-департамента, но и успешных менеджеров, экспертов и наставников. А для узких тем подключали внешних провайдеров: например, работали с Высшей школой экономики над стратегическим мышлением лидеров.
Прежде чем внедрить программу по всей компании, мы запускали пилотные проекты. Например, вместо одновременного обучения для 2500 сотрудников розницы выбирали один регион или целевую группу. Это позволяло тестировать гипотезы без рисков для всей сети.
После анализа результатов пилота мы дорабатывали программу и только затем запускали её на всю сеть. Мы использовали практику с пилотными проектами в подготовке как линейных сотрудников, так и управленцев. Независимо от содержания программы, это повышает её качество и экономит ресурсы бизнеса.
Завершающий этап организации работы по обучению руководителей — объективная оценка результатов:
Обсудить итоги с бизнесом. Ключевой момент — регулярные встречи с заказчиками. Мы представляем результаты по заранее согласованным метрикам, показываем динамику и совместно определяем точки роста.
Собрать обратную связь от участников. Опросы и интервью с обучающимся помогают оценить практическую ценность контента. Мы узнаём, какие инструменты сразу внедрились в работу, а какие стоит ещё доработать.
Проанализировать метрики. Цифры показывают реальное влияние обучения на бизнес. Мы отслеживаем как прямые показатели (снижение текучести в командах, рост выполнения планов), так и метрики образовательного процесса: процент завершения курса или результаты итоговых заданий.
Грамотная организация работы по обучению руководителей предполагает сочетание разных форматов:
Персональные консультации и коучинг. Отлично подойдут, если стоит цель не просто обучить новому навыку, а изменить мышление, добавить новые штрихи в картину мира.
В SOKOLOV мы учили всех управленцев, как понимать себя, выстраивать отношения с командой, осознанно подходить к планированию. Для уровня CEO-1 использовали фасилитационные и стратегические сессии с привлечением опытных бизнес-тренеров, например Владимира Шубина и Владимира Герасичева. Коучинг даёт прорыв в развитии видения, но, конечно, требует серьёзных бюджетов.
Совместные рабочие проекты. Этот формат сочетает развитие лидерских качеств с решением реальных бизнес-задач. Участники формируют проектные группы, которые берут на себя конкретные обязательства. Например, в одной из наших лидерских программ стояла задача перевыполнить план продаж на 120%.
Общие проекты помогают развивать не только «мягкие» навыки, но и сложные аспекты управления, например координацию команд и стратегическое планирование. Кроме того, лидеры погружаются в работу смежных отделов, что улучшает взаимопонимание и ускоряет совместные проекты в будущем.
Обмен опытом с другими управленцами. Особенно эффективный формат для линейных менеджеров, например директоров магазинов. Мы активно использовали внутренних экспертов. Например, специалисты из маркетинга проводили занятия, которые помогали расширить кругозор и лучше понимать смежные бизнес-процессы.
Офлайн-тренинги позволяют создать среду для глубокой трансформации мышления, которую сложно воспроизвести в цифровом формате. Они отлично подходят для командообразования и формирования сильных горизонтальных связей между лидерами команд.
Для программ, направленных на изменение мышления, мы используем офлайн-формат с выездными днями. Изначально привлекали внешних провайдеров, но затем разработали внутреннюю программу и проводили её по всей России, дополняя верёвочными курсами для усиления командного духа и личной эффективности.
Онлайн-курсы. Формат незаменим для массовой подготовки распределённых команд — например, директоров магазинов по всей стране. В нашей программе mini-MBA мы используем гибридный подход: базовый контент участники изучают самостоятельно онлайн, выполняют домашние задания, а затем закрепляют знания на очных сессиях с внешними экспертами. Это сочетает гибкость онлайн-формата с глубиной личного взаимодействия.
Онлайн-курсы отлично подойдут для обучения географически распределённых руководителей филиалов и розничных точек
Мастер-классы и деловые игры помогают управленцам через практику осваивать сложные концепции и сразу видеть последствия своих решений.
Мы тоже использовали этот формат. Например, когда столкнулись с тем, что директора магазинов часто жалуются на нехватку товара. Мы организовали для них мастермайнд с отделом товародвижения, где разобрали эту проблему через бизнес-игру. Во время игры участники увидели, что их предложения по увеличению ассортимента приведут к таким финансовым потерям, что выгоднее было бы вообще закрыть магазины.
Деловая игра помогла расширить видение и показала им новый подход к управлению запасами.
Когда привычные форматы не работают — изобретайте новые
Для амбициозных целей нужны нестандартные форматы обучения. Когда перед компанией стояла цель увеличить прибыль в шесть раз, топ-менеджмент просто не верил, что это возможно. Нам нужен был способ, который помог бы преодолеть этот скепсис и заставить руководителей поверить в достижимость цели.
Вместо бизнес-экскурсии мы вывезли 33 топ-менеджеров, включая генерального директора, на необитаемый остров на пять дней.
На острове лидеры жили под открытым небом и проходили физические испытания, например ныряние, метание ножей, упражнения на лианах. Победители получали самый ценный приз на острове — еду.
Результаты:
Эксперимент показал: сильные переживания меняют парадигму мышления эффективнее традиционных тренингов. Руководители, которые прошли программу, стали транслировать новый уровень командного духа по всей компании.
Когда работаете с управленцами, важно осознанно выбирать форматы. Там, где нужны глубокие изменения в мышлении, подойдут выездные программы и стратегические сессии, а для массового обучения удобны онлайн-курсы. Главное, чтобы формат соответствовал целям и помогал достигать бизнес-результатов.
Профиль управленца, по сути, для всех одинаковый: руководители, от генерального директора до менеджера направления, должны уметь нанимать команду и выбирать людей, приносящих результат. Разница — в уровне влияния и горизонте планирования.
Представьте небоскрёб: генеральный директор на верхнем этаже видит далёкий горизонт, менеджер среднего звена — улицу, а директор магазина — только свой двор. У них разное видение контекста, но все должны эффективно управлять своими зонами ответственности и приносить результат. Чтобы добиться этого, важно целенаправленно развивать у управленцев видение, которое соответствует их уровню компетенции.
Перспектива управленца зависит от уровня: CEO смотрит на горизонт (стратегия), мидл-менеджер видит улицу (тактика), а линейный — свой двор (операционка)
Линейные менеджеры и менеджеры среднего звена. Их фокус — на команде и операционных задачах, а не на стратегии. Именно поэтому ключевой навык здесь — эмоциональный интеллект. В SOKOLOV для директора магазина это особенно важно: он набирает команду, обучает новичков и мотивирует сотрудников.
Стратегическое видение такому руководителю тоже нужно, но дозированно — чтобы он понимал, как его работа влияет на общие бизнес-процессы. Однако углубляться в стратегию не стоит: это будет неэффективно и отвлечёт от текущих задач.
Топ-менеджеры. Для этого уровня ключевым становится стратегическое мышление, growth hacking и работа с коучами, которые помогают расширить мировоззрение.
При этом даже в программах для CEO-1 могут появиться базовые навыки, такие как тайм-менеджмент. Например, когда бизнес ставит амбициозные цели вроде сокращения производственного цикла на 20–30%. Без грамотного планирования и расстановки приоритетов достичь таких результатов практически невозможно, поэтому управление временем становится стратегическим инструментом.
Качественно обучать управленцев разного уровня и создавать программы под ключевые бизнес-задачи научат эксперты-практики на курсе «Руководитель отдела обучения» от Академии iSpring.
За 3 месяца вы создадите стратегию развития отдела обучения в компании: от бюджетирования и состава команды до запуска проекта и его связи с показателями бизнеса. Программа-практикум подойдёт и тем, кто только начинает карьеру руководителя, и тем, кто уже управляет отделом обучения и хочет прокачать экспертизу.
Рынок постоянно меняется, поэтому компании и руководителям важно постоянно адаптироваться к изменениям. Это же касается и их обучения — оно тоже должно меняться и подстраиваться под новый контекст.
Смириться с неидеальностью старта. Когда мы запускали программу mini-MBA, то осознали: стремление к идеалу на входе только тормозит процесс. Важно начать, даже если не всё идеально, и корректировать программу уже после.
Регулярно собирать обратную связь. От бизнеса и участников обучения. Нельзя ограничиваться первоначальными гипотезами — важно постоянно сверять учебную программу с реальными потребностями через диалог. Это поможет вовремя вносить правки в обучение и поддерживать его актуальность для компании.
Отслеживать метрики. Цифры не врут: они сразу покажут, работает обучение или нет. Видите, что после тренинга по наставничеству текучесть новичков упала на 15%? Значит, метод рабочий. Если показатели не растут — время менять программу. Так вы обучаете только тому, что реально даёт результат, а не тратите время зря.
Обучение руководителей — это стратегическая инвестиция, а не разовое мероприятие. Начните организацию работы по обучению руководителей с диагностики реальных потребностей бизнеса, выбирайте гибкие форматы и постоянно измеряйте результат. Только так вы получите управленцев, которые не просто прошли тренинг, а реально меняют подходы в работе и ведут команды к новым целям.
Как понять, эффективно ли работает команда и что мешает ей двигаться быстрее? Почему одни сотрудники…
Представьте ситуацию: есть небольшая компания с пятью офлайн-магазинами в разных городах. Она наняла тренера, который…
Передача новых знаний и навыков сотрудникам — задача, которая часто требует немалых ресурсов. Нужно разработать…
Представьте: два новых менеджера по продажам приступили к работе в один день. Одному дали инструкцию,…
Как лучше адаптировать новичков, снизить текучесть и сократить затраты на обучение? Эти вопросы знакомы каждому…
Разработку курсов часто начинают с выбора тем, подготовки материалов и планирования модулей. Но чтобы обучение…