Как запустить наставничество в организации: полная пошаговая инструкция

«Наставничество — мощный инструмент для роста бизнеса.»

Наставничество — мощный инструмент для роста бизнеса. Оно помогает ускорить адаптацию сотрудников, снизить текучесть на испытательном сроке и создать кадровый резерв.

Эффективное наставничество нуждается в системном подходе. Я руковожу Академией iSpring 7 лет и участвовала в создании системы наставничества в нашей компании. С 2020 года в iSpring работает Школа наставников, которая регулярно готовит ребят и помогает им выстроить работу со своими стажёрами. 

Но главное — мы сформировали культуру, где быть наставником почётно. Сотрудники хотят участвовать в программе, потому что видят в этом вклад в развитие компании. Результат — текучесть на испытательном сроке уменьшилась с 28 до 13%.

В статье на опыте iSpring разберём, как выстроить эффективное наставничество в организации: от целей и выбора будущих наставников до обучения и оценки результатов.

Татьяна Галкина

Директор Академии iSpring

Что такое наставничество в организации

Наставничество — это система адаптации и профессионального развития сотрудников через передачу знаний, навыков и установок от более опытного специалиста, наставника. 

Наставник помогает новичку освоить обязанности, влиться в коллектив и понять ценности компании. Его поддержка позволяет быстрее адаптироваться, преодолеть первые трудности и начать получать удовольствие от работы. 

Наставничество для стажёра — это помощь в адаптации и развитии, а для самого наставника — ступень для карьерного роста.

Наставник не всегда работает с новичками. Он также занимается с коллегами, которые хотят расти профессионально, например повысить грейд, перейти в другой отдел или стать руководителями.

Зачем наставничество бизнесу

Бизнес тоже выигрывает от наставничества. Компания быстрее выводит новичков на результат, видит перспективных сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв, и экономит на найме.

Ускоряет адаптацию. Новичку последовательно дают всю необходимую информацию и полезную обратную связь. Поэтому он быстрее выходит на плановые показатели.

Уменьшает текучесть. Наставник объясняет новичку правила работы, помогает освоиться в коллективе и знакомит с корпоративной культурой. Так он снижает уровень стресса на новой работе — стажёр с большей вероятностью пройдёт испытательный срок и продолжит работать в компании.

Помогает прогнозировать рост бизнеса. С помощью наставничества можно оценить, за какой период стажёры выходят на плановые показатели. Это позволяет понять, сколько сотрудников и в какой момент можно набрать. А значит, предположить будущий рост компании и темпы масштабирования.

Сохраняет экспертизу в компании. Для работы с новичком наставник разрабатывает план стажировки, обновляет рабочие инструкции и создаёт учебные материалы в своей профессиональной сфере. Так он оцифровывает полезные знания, которые регулярно пополняют базу знаний компании.

Создаёт управленцев внутри компании. Когда в компании выстроена система наставничества, вопрос кадрового резерва решается сам — лучшие наставники становятся первыми кандидатами в руководители. Ведь они умеют объяснять сложное просто, знают процессы компании изнутри и уже заслужили доверие коллег.

Шаг 1. Сформулировать цель наставничества

Прежде чем запускать наставничество в организации, важно понять, зачем оно нужно компании и каких результатов вы ждёте.

Мы решили выстроить систему наставничества в компании в 2020 году. Тогда нашей целью было снизить текучесть на испытательном сроке, которая достигала 28%. Из exit-интервью мы выяснили, что людям не хватало поддержки и процесс адаптации для многих был трудным.

Чтобы сформулировать цели наставничества, важно соотнести их с целями компании и процессом адаптации.

Проанализировать цели бизнеса. Эффективная система наставничества должна поддерживать стратегические цели компании — сокращать затраты на подбор, ускорять выход на плановую продуктивность или формировать кадровый резерв. Чем теснее связь между программой наставничества и ключевыми бизнес-показателями, тем выше отдача от инвестиций в развитие персонала. 

Посмотреть на процесс адаптации. Как быстро новички выходят на плановые показатели? Сколько стажёров проходит испытательный срок вовремя? Какой уровень их удовлетворённости процессом адаптации? Эти вопросы помогут сформулировать конкретную цель наставничества, например сократить срок выхода на эффективность с трёх до двух месяцев.

Особое внимание стоит уделить причинам увольнений. Если сотрудников отсеивает компания — это сигнал о проблемах в подборе. Если же новички уходят сами — вероятно, они не получают достаточной поддержки. В iSpring мы обнаружили, что большинство увольнений происходило именно по второму сценарию, и поняли, что надо менять подход.

Составить цели по SMART. На основе собранных данных сформулируйте цель системы. Это можно сделать по модели SMART. Такой подход превращает абстрактное «давайте введём наставничество» в конкретный измеримый результат.

Цели системы могут меняться спустя время. Например, сейчас, когда мы достигли изначальной цели и уменьшили текучесть на испытательном сроке, наставничество в iSpring помогает формировать кадровый резерв и масштабировать бизнес. 

Шаг 2. Разработать концепцию наставничества

Прежде чем внедрять наставничество, важно продумать концепцию: как встроить новую систему в текущий процесс адаптации, какие роли будут у участников и какой тип наставничества подойдёт для ваших целей.

Встроить наставничество в процесс адаптации

Наставничество должно стать естественной частью онбординга. Для этого важно определить ключевые этапы адаптации, где поддержка наставника особенно важна.

В iSpring наставник сопровождает стажёра весь испытательный срок — 3 месяца.

Опытные сотрудники также могут обратиться к наставнику, когда им нужна помощь в профессиональном развитии. Так, наставничество в iSpring пронизывает всю систему обучения.

Наставничество в iSpring — сквозной элемент корпоративного обучения

Важно синхронизировать действия наставника с HR. У нас специалисты по адаптации поддерживают наставников: предоставляют материалы, обучают и консультируют. Это создаёт единый процесс, где персональная поддержка дополняет стандартные процедуры.

Выбрать тип наставничества

Наставничество можно организовать в разных формах. Выбор зависит от масштабов компании, ресурсов и специфики работы. Рассмотрим основные типы наставничества:

Индивидуальное. Наставник закрепляется за одним подопечным и сопровождает его персонально. Подходит для обучения сложной работе, точечного развития навыков или работы с топ-менеджерами.

Групповое. Один наставник курирует сразу несколько новичков. Оптимально для массового найма, где задачи типовые. Например, в кол-центре или рознице.

Ситуативное. Краткосрочная помощь опытного сотрудника в решении конкретной задачи. Подходит для разовых сложных кейсов без долгосрочных обязательств.

Типы наставничества можно сочетать. Например, мы используем индивидуальное в первые 2 месяца стажировки. Но на третий месяц некоторым стажёрам достаточно ситуативной включённости наставника в их работу. 

Определить роли и зоны ответственности

Чёткое понимание ролей наставника и подопечного — залог эффективной работы системы. 

Обязанности наставника зависят от целей компании. Если ключевая задача — помочь новичку влиться в коллектив и понять корпоративную культуру, наставник выступает в роли проводника или, как его ещё называют, бадди. Он знакомит с традициями компании и правилами общения. Когда же нужно быстро обучить сотрудника конкретным навыкам, фокус смещается на профессиональное наставничество: разбор рабочих кейсов и отработку навыков.

Подопечному стоит активно участвовать в процессе. Выполнять задачи в срок, проявлять инициативу в обучении, задавать вопросы и применять полученные знания на практике. Это нужно доносить до стажёров, когда их знакомят с наставниками.

Такой двусторонний подход превращает наставничество из формальности в инструмент реального развития.

Шаг 3. Продумать систему мотивации наставников

Чтобы придумать эффективную систему мотивации, советую отталкиваться от специфики сферы бизнеса и ценностей сотрудников. Мотивация бывает материальная и нематериальная:

Материальная. Это может быть ежемесячная надбавка к зарплате за каждого стажёра, который прошёл испытательный срок.

1 марта 2025 года вступила в силу статья Трудового кодекса РФ, которая регулирует работу наставников. По новым правилам наставничество должно оплачиваться: 

• Размер оплаты бизнес устанавливает сам или ориентируется на отраслевые соглашения в своей сфере — оплата не может быть меньше, чем прописано там.
• Формат и размер оплаты наставничества нужно зафиксировать в коллективном договоре об условиях труда между работодателем и работниками, в соглашении или другом локальном акте, например в специальном положении.
• Работодатель должен оформить наставничество в трудовом договоре сотрудника или соглашении к нему и указать содержание, сроки и формы выполнения такой работы. 

Материальная мотивация лучше всего работает в компаниях, где ещё не выстроили сильную корпоративную культуру. Такой подход даёт быстрый результат, но может привести к формальному отношению, когда наставники сосредоточены на количестве, а не на качестве подготовки. Важно устанавливать чёткие KPI, чтобы сохранить баланс.

Нематериальная. Это особый статус наставника, грамоты или личная благодарность руководителя.

Нематериальная мотивация работает, если в компании богатая корпоративная культура и лояльная команда. ДНК наставника — желание и способность помогать, быть опорой для другого человека. Наставник отдаёт знания, опыт, внимание, и ему возвращается стократно: обучая других, он прокачивает себя. По моему опыту, это особенно вдохновляет сотрудников, которые часто ценят самореализацию выше материальных стимулов.

В iSpring новых наставников отмечают на общем собрании компании и награждают эксклюзивным мерчем

В iSpring наставничество — это «по любви». Наставники вкладываются в учеников, а мы вкладываемся в наставников: обучаем их и отмечаем вклад на общих собраниях. А новых наставников награждают на ежемесячных общих собраниях компании — дарят мерч iSpring (толстовки, рюкзаки или шоперы).

Шаг 4. Выбрать будущих наставников

По опыту мы поняли, что не каждый может быть наставником. И дело не только в том, что человек должен уметь передавать знания и навыки. Это про личные качества, свойства личности и систему ценностей, когда главное, что движет тобой — желание помогать новичку, искренняя заинтересованность в его росте.

Наставником может стать человек, который сочетает в себе эти качества:

• Опыт — работает в компании не меньше года и может объяснить профессиональные тонкости работы.
• Поддержка ценностей компании — верно транслирует принципы корпоративной культуры.
• Эмпатия — готов помогать коллегам.

Чтобы понять, подходит ли сотрудник на роль наставника, посмотрите, как он общается с коллегами: легко ли объясняет сложные темы, проявляет ли терпение к ошибкам. Также оцените его вовлечённость — если он уже неформально помогает новичкам, это хороший знак.

Шаг 5. Обучить наставников

Обычно наставники — это эксперты в своей области. Но они могут не знать, как качественно передать свой опыт, чтобы развивать навыки других людей. 

В iSpring мы разработали учебную программу «Школа наставничества». Она состоит из пяти этапов. 

Мы выстроили «Школу наставничества» на учебной платформе iSpring Learn как траекторию с дедлайнами. Так видно, кто прошёл обучение, а кто нет

1. Теория — основы андрагогики. Наставники узнают особенности обучения взрослых, понимают, как давать обратную связь, активно слушать, и осваивают другие инструменты наставничества.
   

   Наставники узнают, как взрослые люди осваивают навыки, и учатся давать развивающую обратную связь

2. Домашние задания — закрепление знаний. Это открытые вопросы и кейсы. Например, нужно запланировать три зоны развития на ближайший квартал или дать обратную связь стажёру. Они помогают пропустить знания через себя и закрепить их.
   

   Задания на закрепление теории проверяют специалисты по адаптации

3. Очный тренинг — практика. Наставничество — это прежде всего живое общение. Поэтому ключевые навыки работы со стажёрами мы отрабатываем в очном формате. Для этого приглашаем тренера, который проводит интенсивный тренинг: через практические упражнения, ролевые игры и дискуссии он помогает будущим наставникам осознать свою роль и освоить важные техники общения.
   

   На очном тренинге наставники могут вживую отработать навыки и обменяться опытом

4. Вебинары — разработка учебных материалов. Наши специалисты по адаптации проводят для наставников вебинары, где рассказывают, как составить план стажировки и разработать онлайн-курс для подопечных. Для этого наставники учатся работать со специальными инструментами, такими как конструктор курсов iSpring Suite.
   

   В «Школе наставничества» сотрудники учатся разрабатывать простые онлайн-курсы и лонгриды

5. Разработка и защита проекта. Наставники создают свой проект — обычно это план стажировки или полезный учебный материал для отдела. Они защищают его перед комиссией, в которую входят методологи, специалисты по адаптации и обучению из iSpring.
   

   Курс наставника для системных администраторов по работе с переговорными комнатами в офисе

За пять лет работы «Школы наставничества» в iSpring накопилось много экспертизы. Мы оцифровали свой опыт и создали цикл онлайн-курсов по наставничеству. Бизнес может использовать его как готовое решение для подготовки своих наставников. После курса сотрудники могут сразу приступить к работе со стажёрами.

Готовое обучение для наставников можно пройти с компьютера и смартфона

Цикл курсов включает семь модулей, из которых наставник узнает:

• что такое адаптация и в чём ценность наставничества;
• какие навыки нужны наставнику;
• как обучать взрослых;
• как быстро развивать новичков;
• как ставить задачи и давать обратную связь;
• какие документы должен вести наставник.

Обучение проходит на учебной платформе iSpring Learn. Там можно проводить итоговые тестирования и срезы знаний сотрудников, а также собирать статистику по обучению и отслеживать результаты.

Подробнее о решении для обучения наставников →

Шаг 6. Запустить пилот наставничества

Пилотный проект — это тестовый запуск системы наставничества в ограниченном масштабе, например в одном отделе. Он позволяет проверить гипотезы на практике, выявить слабые места и доработать программу перед массовым внедрением.

Как запустить пилот:

• Сформировать фокус-группу из мотивированных сотрудников.
• Отработать основные процессы: обучение наставников, работу с новичками, обратную связь.
• Собрать отзывы от участников и скорректировать программу.
• Масштабировать доработанную версию на всю компанию.

Такой подход помогает избежать глобальных ошибок. Например, в «Школе наставничества» мы изначально давали теоретические задания в Word-файлах — их было неудобно выполнять и проверять. После анализа мы перенесли все материалы и домашние задания на платформу iSpring Learn, выстроили чёткую траекторию обучения, и вовлечённость сразу выросла.

Мы вынесли ещё один важный урок после первого запуска «Школы наставничества». Раньше мы сразу просили наставников создавать учебные проекты, не объясняя, как работать с инструментами. После доработки программы стали обучать техническим аспектам, и качество материалов заметно улучшилось. Теперь они выглядят более профессионально.

Шаг 7. Оценить эффективность наставничества

Чтобы понять, достигает ли наставничество в организации своих целей, нужно регулярно оценивать его эффективность. Регулярный анализ основных показателей и обратной связи позволяет выявлять слабые места системы и вовремя их корректировать.

Проанализировать ключевые показатели

Эффективность наставничества можно измерить с помощью основных метрик:

Уровень текучести среди новичков. Если он снижается, это может указывать на успешность программы. Наставничество — часть системы адаптации, поэтому важно учитывать и другие факторы. Например, если текучесть не снижается, проблема может быть не в наставниках, а в организации процесса адаптации. 

Сроки адаптации. Насколько быстро сотрудники выходят на плановые показатели.

Рост продаж или продуктивности. Если стажёры после адаптации показывают высокие результаты, это говорит о качественной поддержке наставников.

Вовлечённость. Уровень адаптации новичков, их мотивацию и удовлетворённость работой можно оценивать с помощью регулярных опросов, включая измерение NPS (индекса лояльности сотрудников). Автоматические опросы с наглядными отчётами легко настроить в iSpring Learn. Пульс-опросы позволяют быстро узнать мнение сотрудника и выявить точки роста компании.

Собрать обратную связь

Сложно оценить наставничество без мнения участников процесса — стажёров и их руководителей. Мы в iSpring собираем обратную связь от руководителей и стажёров.

Если стажёр не проходит испытательный срок, мы в первую очередь анализируем процесс адаптации в целом, а не только работу наставника. Это помогает выявить системные проблемы и доработать наш онбординг.

Типичные ошибки при запуске наставничества

Наставничество в организации — это эффективный инструмент адаптации и развития сотрудников. Но без продуманного подхода компания может столкнуться с рядом проблем. Из своего опыта могу выделить эти распространённые ошибки при запуске наставничества:

• Неправильный выбор наставников. Наставничество подходит не всем — важно учитывать желание и мотивацию сотрудника. Принуждение снижает эффективность программы.

• Отсутствие поддержки от руководителей. Без их вовлечения система не будет работать. Важно выстроить связку «наставник — руководитель» и активно продвигать идею наставничества среди менеджмента.

• Отсутствие системы поддержки наставников. Разового тренинга недостаточно — навыки важно поддерживать, особенно когда у наставников нет подопечных. В iSpring для этого есть общий чат, где наставники могут обсудить текущие вопросы. А в ближайших планах у нас провести митап, чтобы наставники разобрали сложные кейсы и обменялись лучшими практиками.

• Недооценка корпоративной культуры. Если наставничество не закреплено в ценностях компании, оно становится формальностью. Важно интегрировать его в HR-стратегию и систему мотивации.

Эффективное наставничество начинается с чёткого понимания целевой аудитории и бизнес-целей. Только так программа станет реальным инструментом развития, а не формальностью. Регулярная оценка результатов и вовлечённость всех участников помогут создать систему, которая приносит пользу и новичкам, и компании в целом.