Как определить потребность в обучении персонала: 6 способов анализа, оценки и планирования
26 октября 2026 года
13 мин. чтения 
Многие компании сразу, как только появляется проблема, начинают разрабатывать обучающую программу или искать курсы для персонала. И это ошибка. Cначала важно понять причину возникших сложностей.
Например, продажи могут снижаться по десяткам причин. Иногда сотрудники плохо знают продукт или новые правила работы оказываются слишком сложными. А иногда задач становится больше, чем команда успевает выполнить.
Поэтому перед запуском курса многие компании сначала стоит выяснить, где возникают ошибки, какие показатели снижаются и какие задачи вызывают сложности у сотрудников.
В статье разберём:
- как определить, в каких вопросах сотрудникам нужна дополнительная подготовка;
- какие методы анализа чаще всего используют компании;
- по каким признакам понять, что пора запускать образовательную программу;
- как связать развитие персонала с задачами бизнеса.
Статья пригодится тем, кто занимается развитием сотрудников, планирует программы обучения или отвечает за их запуск внутри компании.
Сначала разберёмся, что такое определение потребностей в обучении персонала и почему этот этап не стоит пропускать перед запуском обучения.
Что такое анализ потребностей в обучении
Прежде чем запускать курс или отправлять сотрудников учиться, нужно понять, какую проблему компания хочет решить. Например, продажи перестали расти, новички долго выходят на плановые показатели, поступает много жалоб от клиентов на техподдержку или команда не справляется с новым программным обеспечением. Но во всех ли случаях нужен курс?
Анализ потребности обучения персонала помогает ответить на этот вопрос. Его проводят, чтобы выявить пробелы в подготовке сотрудников и понять, что мешает им справляться с рабочими задачами.
Почему важно анализировать потребность в обучении
Не любая проблема в работе означает, что персоналу нужен курс. Например, показатели могут снижаться из-за высокой нагрузки, неудобных процессов или неясных требований. В такой ситуации образовательный проект вряд ли изменит результат.
Бывает и другая ситуация. Выясняется, что обучать одновременно надо несколько подразделений, а бюджета хватает только на часть запросов. Тогда нужно определить, какие подразделения обучать в первую очередь, а какие — позже.
Анализ потребности в обучении сотрудников помогает понять, на какой результат рассчитывает компания и по каким признакам его потом оценивать.
Основные причины обучать сотрудников
Компании отправляют сотрудников на обучение не только тогда, когда возникают ошибки или падают показатели. Поводом могут стать новые задачи, изменения в работе или планы развития бизнеса.
Адаптация новичков. Даже специалисту с большим опытом требуется время, чтобы освоиться на новом месте, разобраться во внутренних процессах и понять, как устроена работа команды.
Запуск новых продуктов, услуг или технологий. Сотрудникам приходится осваивать новые инструменты, процессы и способы работы.
Подготовка к новой должности. Например, специалиста планируют повысить до руководителя группы или передать ему дополнительные обязанности.
Появление новых задач. Компания растёт, открывает новые направления или меняет подходы к работе. Из-за этого сотрудникам приходится осваивать то, с чем раньше они не сталкивались.
Снижение текучести. Многие сотрудники охотнее остаются в компании, если видят возможности для профессионального роста.
Единые правила работы. Особенно это важно для компаний с несколькими филиалами или большими командами. Общая подготовка помогает избежать ситуаций, когда работники решают одинаковые задачи по-разному.
Уровни анализа потребностей в обучении
Представим несколько ситуаций. Компания начинает работать в новом для себя направлении. Из-за этого меняются задачи сразу у нескольких подразделений. Другой пример: сложности возникают только в отделе продаж. Например, менеджеры переходят на новую систему работы с клиентами и начинают допускать ошибки. Иногда изменения затрагивают только одного сотрудника. Специалист получает повышение и впервые становится руководителем команды.
Ситуации разные, но вопрос возникает один и тот же: нужна ли дополнительная подготовка. Но искать причины и принимать решения придётся на разных уровнях.
Организационный — на уровне компании
Такой анализ проводят, когда изменения затрагивают компанию целиком. Например, компания решила выйти в новый сегмент рынка. В этом случае необходимо понять, какими знаниями и навыками должна обладать команда, чтобы достичь цели. А ещё — какие компетенции потребуется развивать в ближайшие годы.
Операционный — на уровне подразделения
Здесь внимание сосредоточено на работе конкретного отдела или группы сотрудников.
Например, в службе поддержки меняются правила общения с клиентами. Или отдел продаж начинает использовать другой порядок работы с заявками. В такой ситуации анализируют задачи подразделения и смотрят, с какими сложностями сталкиваются работники.
Индивидуальный — на уровне сотрудника
Этот уровень связан с развитием конкретного человека.
Например, специалист готовится занять руководящую должность. Или ему поручают новые задачи, с которыми он раньше не работал. Тогда оценивают, каких знаний, опыта или рабочих навыков ему не хватает для новой роли.
Уровни анализа потребностей в обучении
9 способов определения потребности обучения персонала
Когда понятно, на каком уровне искать причины проблемы, можно переходить к сбору данных. Универсального метода нет: одни помогают увидеть общую картину на уровне компании, другие — выявить пробелы в подготовке отдельных сотрудников. На практике редко ограничиваются одним способом. Обычно информацию собирают из нескольких источников.
Рассмотрим девять методов определения потребности в обучении персонала.
Способ 1: Бизнес-анализ
Этот метод строится вокруг целей компании. Сначала определяют результат, который нужно получить, а уже потом разбираются, что может помешать его достичь.
Например, компания хочет увеличить продажи. Но сама по себе такая цель ещё не говорит, чему именно нужно учить сотрудников. Сначала стоит разобраться, что происходит в работе отдела и какие проблемы мешают получить нужный результат.
Для постановки целей часто используют подход SMART. Вместо общих пожеланий появляются понятные показатели и сроки. Так проще проверить, удалось ли получить нужный результат.
Такой анализ часто становится отправной точкой в планировании потребности в обучении персонала. После него обычно собирают дополнительную информацию: проводят опросы, интервью, оценивают специалистов или изучают рабочие показатели.
Преимущества и недостатки метода оценки «Бизнес-анализ»
Способ 2: Gap-анализ компетенций
Представим двух руководителей отдела продаж. Оба работают на одинаковой должности, но результаты у них разные. Один уверенно проводит переговоры, управляет командой и работает с отчётностью. Второй хорошо продаёт сам, но пока испытывает сложности с управлением подчинёнными.
Такие ситуации встречаются часто. Требования к должности одинаковые, а уровень подготовки специалистов различается.
Именно на таком сравнении строится gap-анализ (от английского gap — «разрыв»). Сначала фиксируют требования к должности, а затем смотрят, насколько им соответствует конкретный работник.
Этот подход часто используют перед повышением сотрудников или при формировании управленческого резерва. Если нужно понять причины выявленных пробелов, результаты дополняют другими способами оценки.
Преимущества и недостатки метода оценки «Gap-анализ компетенций»
Способ 3: Опросы и анкеты
Иногда работники сами могут рассказать о проблемах, которые не видны в отчётах и рабочих показателях. Для этого компании используют анкеты и опросы.
Вопросы могут касаться сложных рабочих задач, новых обязанностей, программ, с которыми приходится работать, или тем, по которым сотрудники хотели бы получить дополнительные знания.
Например, перед обучением руководителей проводят опрос. В ответах регулярно встречаются сложности с постановкой задач и проведением обратной связи. Эти темы и включают в программу.
Если сотрудников много, обоснование потребности сотрудников в обучении часто начинают с опросов и анкет. Но ответы всё равно остаются личным мнением, поэтому результаты опросов обычно сравнивают с другими данными.
Преимущества и недостатки метода оценки «Опросы и анкеты»
Способ 4: Интервью и фокус-группы
Бывает, что в отчётах всё выглядит нормально, а проблемы всё равно остаются. Тогда полезно поговорить с руководителями и их подчинёнными лично.
Во время таких встреч часто всплывают детали, которых нет в анкетах и рабочих показателях. Например, новичкам приходится несколько раз объяснять одни и те же процессы, специалисты избегают сложных разговоров с клиентами или не используют часть рабочих инструментов.
Иногда беседуют с каждым работником отдельно. Иногда собирают небольшую группу и обсуждают общие рабочие вопросы вместе. Такой формат называют фокус-группой.
Интервью и фокус-группы часто проводят после опросов, чтобы уточнить причины обнаруженных проблем.
Преимущества и недостатки метода оценки «Интервью и фокус-группы»
Способ 5: Анализ работы и ключевых показателей эффективности (KPI)
Для анализа используют данные, которые уже есть в компании: планы, отчёты и рабочие показатели. Иногда цифры начинают меняться раньше, чем проблему замечают руководители.
Одних показателей мало, нужно разобраться, где именно возникают ошибки.
Например, план продаж регулярно выполняют только несколько менеджеров. Или проекты постоянно выходят за установленные сроки. Некоторые ошибки появляются настолько часто, что их уже нельзя считать случайностью.
По таким признакам можно заметить проблемы, которые не всегда видны в повседневной работе. Низкие показатели ещё не объясняют, почему возникла проблема. Иногда дело действительно в подготовке сотрудников. Но встречаются и другие причины: нехватка людей, перегруженные процессы или неудачная организация работы.
Поэтому данные из отчётов обычно сравнивают с результатами опросов, интервью и других способов выявления потребности в обучении персонала.
Преимущества и недостатки метода оценки «Анализ работы и KPI»
Способ 6: оценка методом «360 градусов»
Например, руководитель считает, что чётко ставит задачи команде. Но часть команды не всегда одинаково понимает, что именно нужно сделать в первую очередь. Или наоборот: человек уверен, что слишком жёстко общается с коллегами, хотя команда воспринимает его стиль работы вполне комфортно.
Такие расхождения встречаются довольно часто. По ним можно заметить проблемы, которые не видны во время обычной оценки работника.
Используя метод «360 градусов», обратную связь собирают у людей, которые регулярно работают с этим специалистом. Особенно полезно проводить оценку, когда сотруднику планируют поручить новые задачи или более ответственную роль.
Многое зависит от того, насколько честно респонденты отвечают на вопросы. Если ответы формальные или работники опасаются открыто высказывать мнение, картина может оказаться неполной.
Преимущества и недостатки метода оценки «360 градусов»
Способ 7: Наблюдение
Во время наблюдения можно увидеть детали, которые редко попадают в отчёты или обсуждаются на интервью.
Например, специалист тратит много времени на простую операцию, пропускает отдельные этапы работы или регулярно обращается за помощью в похожих ситуациях.
На производстве для этого могут проверять, как выполняются рабочие операции. В сфере обслуживания часто используют тайного покупателя, который оценивает процесс глазами клиента.
Во время наблюдения видно, как сотрудники выполняют задачи в реальной работе, а не в отчётах или анкетах. Для выявления потребности организации в обучении персонала этот способ чаще используют там, где есть понятные правила и стандарты работы. В таких условиях проще сравнить реальные действия сотрудников с установленными требованиями.
Преимущества и недостатки метода оценки «Наблюдение»
Способ 8: Аттестация
Обычно аттестация проходит так: работникам предлагают тесты, кейсы, практические задания или экзамены.
Например, в компании обновили правила работы с клиентами. Через некоторое время компания проверила, как сотрудники применяют новые правила в работе. Результаты оказались разными. Одни уверенно справились с заданиями, другие допустили ошибки в одних и тех же местах.
Такую проверку нередко проводят после испытательного срока, перед повышением или при переводе на новую должность. Задания должны быть связаны с реальной работой. Тогда проверка покажет знание теории, а не реальные действия сотрудника.
Преимущества и недостатки метода оценки «Аттестация»
Способ 9. Анализ внешней среды
Представим, что в отрасли появляется новый инструмент, которым начинают пользоваться основные конкуренты. Сначала изменения почти незаметны. Но через некоторое время новая технология появляется у конкурентов, в вакансиях и профессиональных сообществах. Постепенно она становится частью повседневной работы. Поэтому компании следят за тем, что происходит в отрасли: читают исследования, изучают новости и смотрят на опыт других участников рынка.
Преимущества и недостатки метода оценки «Анализ внешней среды»
Такой подход к определению потребности обучения персонала чаще используют там, где правила и инструменты работы меняются особенно быстро.
Сравнение способов анализа
| Способ | Когда использовать | Что показывает | Главный плюс | Главное ограничение |
| SMART-цели и бизнес-анализ | Нужно связать развитие сотрудников с целями бизнеса | Какие знания и навыки потребуются для достижения бизнес-целей | Позволяет расставить приоритеты | Не показывает причины проблем |
| Gap-анализ компетенций | Нужно оценить готовность работника к текущей или будущей роли | Разрыв между текущим и целевым уровнем компетенций | Помогает составить план развития | Требует чётко описанных компетенций |
| Опросы и анкеты | Нужно быстро собрать информацию у большого количества респондентов | Самооценку навыков, сложности и запросы на развитие | Быстро охватывает большую аудиторию | Не всегда даёт объективную картину |
| Интервью и фокус-группы | Нужно глубже разобраться в проблеме | Причины сложностей и реальные рабочие ситуации | Даёт подробную информацию | Требует много времени |
| Анализ работы и KPI | Есть измеримые показатели эффективности | Связь между результатами работы и компетенциями | Опирается на реальные данные бизнеса | Не объясняет причины отклонений |
| Оценка «360 градусов» | Нужно оценить руководителей и ключевых специалистов | Как специалиста воспринимают окружающие | Показывает скрытые зоны развития | Зависит от качества обратной связи |
| Наблюдение | В работе есть понятные стандарты и алгоритмы | Как персонал действует в реальных условиях | Позволяет увидеть реальные ошибки | Не всегда отражает обычное поведение |
| Аттестация | Нужно проверить уровень подготовки | Фактические знания и навыки | Даёт понятные результаты для сравнения | Проверяет не всегда то, как человек работает на практике |
| Анализ внешней среды | Компания работает в быстро меняющейся отрасли | Какие компетенции понадобятся в будущем | Помогает готовиться к изменениям заранее | Не показывает текущие пробелы в знаниях |
Что может исказить результаты анализа
Анализ не всегда показывает полную картину сразу. И вот почему:
Проблему принимают за её последствия. Например, продажи падают или персонал начинает чаще ошибаться. Но сами по себе такие признаки ещё не говорят о том, что нужно обучение. Сначала стоит выяснить, почему возникла проблемная ситуация.
Ориентируются только на один источник информации. Если опираться лишь на результаты опроса или только на рабочие показатели, часть картины останется за кадром. Поэтому компании обычно сопоставляют данные из разных источников.
Смотрят только на мнение одной стороны. Например, руководитель считает, что подчинённые работают недостаточно эффективно. Сотрудники же указывают на большое количество ручных операций и сложный порядок работы. Без разговора с обеими сторонами легко упустить важные детали.
Используют устаревшие данные. Компания могла провести анализ несколько лет назад, а потом продолжить работать с теми же выводами. За это время могли измениться задачи подразделений, состав команды или требования к должности.
Пытаются решить обучением любую проблему. Иногда сотрудникам действительно не хватает опыта или знаний. Но встречаются ситуации, когда проблема связана не с людьми, а с тем, как организована работа.
Как понять, что нужно вводить обучение: основные индикаторы
Потребность в обучении часто становится заметна, когда что-то меняется в работе компании или отдельных команд.
Снижение ключевых показателей эффективности, KPI
План продаж выполняют только несколько менеджеров. Срок обработки заявок растёт. Количество закрытых сделок снижается. Например, отдел несколько месяцев подряд не достигает целевых показателей, хотя состав команды и объём работы почти не изменились.
Финансовые потери
Часть клиентов перестаёт пользоваться услугами компании. Растут затраты на исправление ошибок или переделку работы.
Например, обращения по одной и той же проблеме занимают заметную часть времени службы поддержки. Или сотрудникам приходится возвращаться к уже выполненным задачам и переделывать их.
Частые ошибки и жалобы
Некоторые ситуации повторяются независимо от того, кто выполняет задачу. Руководители получают похожие вопросы от разных подчинённых, а клиенты обращаются с одинаковыми замечаниями.
Иногда ошибка появляется даже после того, как её уже разбирали раньше.
Задержки сроков
Задачи накапливаются, а сроки постепенно смещаются. Работа, которую планировали закончить в одном месяце, переносится на следующий.
Например, проект готов к запуску не к началу сезона, а спустя несколько недель после намеченной даты.
Текучесть и обратная связь
Часть сотрудников уходит в течение первого года работы, а часть — не понимают, как развиваться дальше.
Такие вопросы чаще появляются там, где работники не понимают, что ждёт их дальше и какие варианты развития существуют.
Рост нагрузки на руководителей
Руководитель всё реже занимается планированием и всё чаще отвечает на текущие вопросы команды. Значительная часть дня уходит на пояснения, согласования и проверку задач, которые сотрудники могли бы выполнять самостоятельно.
Проблема может повториться случайно. Но когда такие случаи начинают происходить в разных подразделениях, компании обычно проводят выявление потребности в обучении персонала.
Как верно поставить цели обучения
Перед запуском программы стоит ответить на вопрос: что должно измениться после обучения. Цели вроде «развить сотрудников» или «повысить квалификацию» звучат неконкретно. По ним сложно понять, какой результат ожидает компания.
Лучше привязать цель к конкретной рабочей задаче. Например, сократить количество ошибок при работе с клиентами, ускорить адаптацию новичков, подготовить команду к запуску нового продукта или помочь руководителям увереннее работать с подчинёнными.
Ещё до внедрения образовательного проекта надо определить, как оценивать результат. Для этого можно использовать рабочие показатели, результаты оценки потребностей в обучении персонала или другие измеримые критерии.
Когда цель сформулирована чётко, проще выбрать программу и понять, удалось ли получить ожидаемый результат.
Заключение
Снижение продаж, ошибки в работе или жалобы клиентов ещё не говорят о том, что сотрудникам нужен курс. За похожими проблемами могут стоять очень разные причины. Поэтому перед запуском программы сначала собирают информацию и разбираются в ситуации.
По сути, определение потребности обучения персонала начинается именно с этого этапа. Когда понятны причины проблемы, проще решить, нужна ли образовательная программа вообще, кого она должно затронуть и какие темы стоит включить в неё.
