Оценка должностей и грейдирование по методологии Hay Group: как создать справедливую систему оплаты труда

Нередко бывает так, что новый сотрудник получает зарплату выше, чем опытный коллега, а премия начальника отдела лишь немного отличается от бонуса его подчинённых. Когда работники узнают о таком дисбалансе, возникают конфликты, растёт текучесть кадров. 

Чтобы сотрудники воспринимали систему оплаты как честную, нужен объективный инструмент. Один из самых распространённых — оценка должностей по методологии Hay Group. 

Из статьи вы узнаете:

• по какой логике выстроен метод;
• из каких элементов складывается итоговая оценка;
• как сопоставлять роли;
• подходит ли методология для вашей компании.

Этот материал полезен для HR-директоров и HR-менеджеров, специалистов отдела обучения. Расскажем подробно, как проводится оценка должностей Hay Group.

Что такое методология Hay Group?

Hay Group — это система, которая оценивает должности на основе баллов и факторов. В результате такой оценки роли можно разложить на уровни — грейды, каждому из которых соответствует свой размер зарплаты.

Автор модели Hay Group — американский бизнесмен Эдвард Хей. Он разработал её в середине XX века. В 2015 году право на использование и распространение системы оценки приобрела компания Korn Ferry. Поэтому метод также называют Korn Ferry Hay Group и «грейдинг Корн Ферри».

Эдвард Хей считал, что результат бизнеса зависит в первую очередь от сотрудников, и рекомендовал начислять зарплату, по определённой методологии. Её цель — использовать объективную и прозрачную систему вознаграждения, которая отражает, как позиция сотрудника связана с ценностью компании. То есть, люди в модели организации Hay Group — основа успешного бизнеса.

Система базируется на оценке трёх ключевых факторов:

• какими знаниями и навыками владеет специалист,
• задачи какой сложности он решает,
• какая у него степень ответственности.

На этой основе выстраивается система грейдов, то есть групп должностей. В каждую группу входят позиции, схожие по своей ценности для организации. Это фундамент для всей HR-системы: от начисления зарплаты до планирования карьеры.

Что нужно знать о должности, чтобы её оценить

Сначала надо разобраться, зачем каждая позиция есть в компании. Что будет, если её убрать? Какую проблему она решает и какой бизнес-результат даёт?

Для оценки должностей по методологии Hay Group анализируют ответы на вопросы:

• Зачем эта роль нужна компании? Как позиция решает бизнес-цели.
• Что работнику надо знать и уметь? Какой опыт, дипломы и навыки нужны.
• Какие задачи он должен решать? Насколько они сложные, шаблонные или творческие.
• За что сотрудник отвечает? Сколько людей у него в подчинении, каким бюджетом распоряжается, какие решения может принимать сам, а что должен согласовывать.
• С кем он работает? Кто его руководитель? С какими отделами или клиентами он постоянно контактирует?

Всю эту информацию надо собрать в описание должности, где чётко написаны обязанности, цели и рамки полномочий.

Вот примеры оценки.

Пример оценки должности бухгалтера по зарплате

Пример оценки должности бухгалтера по зарплате

Вывод. Хотя оба — бухгалтеры, работа главного бухгалтера оценивается в разы выше. У него:

• знания глубже и шире (стратегия vs инструкция);
• задачи на уровне анализа, суждения и создания процессов, а не их исполнения;
• ответственность за всю финансовую целостность компании, команду, а не только за свой участок работы.

Это и есть «грейд» — разный уровень сложности, влияния и, как следствие, ценности для компании.

Как построены постановочные таблицы Хэй

Как оценивать специалистов из разных направлений? Например, как сравнить менеджера по продажам и SMM-специалиста? Или маркетолога и программиста? Нужна система координат, которая найдёт общие для обоих объектов параметры. 

В основе грейдирования по методологии Hay Group лежат стандартизированные постановочные таблицы Хэй. Их предложил партнёр Эдварда Хэя — Дейл Первес. Они нужны, чтобы качественное описание трансформировать в количественную оценку по единой шкале. 

Три основных фактора оценивания:

• Знания и умения (Know-How). Определяет объём и уровень компетенций, которые нужны, чтобы успешно решать задачи. Учитываются не только профессиональные навыки, но также способности в управлении, коммуникациях.
• Решение вопросов (Problem Solving). Оценивает сложность мыслительных процессов и уровень неопределённости, в рамках которых эти компетенции применяются.
• Ответственность (Accountability). Измеряет степень свободы действий, масштаб и характер влияния должности на конечный результат.

Каждый фактор представлен отдельной матрицей. Её оси — это составные элементы фактора. Например, для «Знаний» это глубина специализации и широта управленческих компетенций. На пересечение строки и столбца, соответствующих описанию позиции, прописано количество баллов.

То есть, оценка заключается в том, чтобы последовательно определять уровень должности по каждой из трёх таблиц. Сумма полученных баллов отражает интегральный показатель её ценности. 

Разберём каждый критерий.

Критерий «Знания и умения» 

Этот фактор отвечает на вопрос: какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу? Он оценивает профессиональную базу, без которой нельзя приступить к обязанностям. Подробную инструкцию по оценке компетенций персонала можно получить в статье «Как провести оценку компетенций сотрудников: полное руководство»

Критерий структурирован по трём компонентам. Итоговый уровень фактора зависит от совокупности оценки по ним.

Компонент 1. Профессионально-технические знания

Это глубина и специализация в основной области работы. Уровни варьируются от того, следует ли специалист простым инструкциям или владеет уникальной экспертизой.

Компонент 2. Широта управленческих знаний

Оценивает, нужно ли на позиции контролировать ресурсы: людей, финансы, процессы. И речь не только о прямом подчинении.

На одном полюсе шкалы — управление только собственной деятельностью. На противоположном — руководство крупным подразделением или всей организацией.

Ключевые параметры: количество сотрудников в зоне влияния, разнообразие функций, бюджетная ответственность и горизонт планирования.

Компонент 3. Навыки взаимодействия

Определяет, насколько сложными должны быть коммуникации, чтобы достичь  результата. Варьируется от ответов на запросы до навыков ведения сложных переговоров. 

Итоговая оценка по фактору «Знания и умения» формируется по матрице. В ней сочетаются показатели по всем трём компонентам.

Рассмотрим на примере. 

Матрица оценки для руководителя отдела маркетинга

Критерий помогает отличить узких специалистов от руководителей. Он отвечает на вопрос: что важнее для этой роли — быть экспертом в своём деле или быть организатором и лидером? Часто нужны оба качества, но в разных пропорциях.

Критерий «Решение вопросов»

Этот фактор отвечает на вопрос: как сотрудник применяет свои знания на практике? Оценивается сложность мышления, которая требуется, чтобы решать рабочие задачи.

Итоговый уровень зависит от сочетания двух компонентов. 

Компонент 1. Среда принятия решений.

Оценивает, насколько задачи предсказуемы и есть ли готовые инструкции. 

Уровни варьируются от полной определённости до абсолютной неопределённости. На одном конце шкалы — строгие регламенты и стандартные процедуры, и здесь нужно лишь точно следовать правилам. На другом — полное отсутствие прецедентов, нужны абсолютно новые подходы. Между этими полюсами находятся уровни, на которых работник адаптирует известные методы или выбирает лучшее решение из нескольких возможных.

Компонент 2. Сложность вопросов.

Оценивает, в какой степени нужно использовать интеллектуальные навыки для анализа, суждений и выводов. 

Уровни варьируются от работы по инструкции до стратегического прогнозирования. Простые вопросы требуют лишь сопоставления данных. Сложные — глубокого анализа и создания инновационных решений.

Рассмотрим на примере.

Пример описания требований по критерию «Решение вопросов» для руководителя отдела маркетинга в средней компании

Критерий «Решение вопросов» помогает отличить рутинную операционную работу от ролей, которые требуют аналитического и креативного мышления. Он отвечает на вопрос: должен ли сотрудник выполнять задачи по шаблону или разрабатывать новые решения?

Критерий «Ответственность»

Этот фактор отвечает на вопрос: за что именно и в какой мере сотрудник несёт ответственность? Оценивается масштаб, насколько роль влияет на конечный результат компании.

Критерий структурирован по трём компонентам. Итоговый уровень фактора зависит от совокупности оценки по ним.

Компонент 1. Свобода действий.

Отвечает на вопрос, в какой степени сотрудник действует самостоятельно и где находятся пределы полномочий, когда он принимает решение. Уровни варьируются от жёсткого операционного контроля до полной автономии в рамках стратегии компании.

На одном конце шкалы — должности, где каждое действие регламентировано и требует согласования. На другом — роли, которые самостоятельно определяют, как достигать стратегических целей.

Компонент 2. Масштаб влияния.

Определяет, в какой степени решения и результаты работы влияют на цели компании. Это может выражаться в финансовых показателях, например, размер контролируемого бюджета или вес в прибыли. Или в неколичественных параметрах, например, воздействие на репутацию компании или безопасность.

Нижний уровень — влияние на результаты собственной работы. Верхний — эффект на долгосрочные результаты всей организации или рынка в целом.

Компонент 3. Характер воздействия.

Оценивает, каким образом должность вносит вклад. Он может быть прямым или косвенным:

• Прямое воздействие. Сотрудник лично контролирует достижение операционных или финансовых результатов. Например, отвечает за выполнение плана продаж.
• Косвенное воздействие: сотрудник влияет на результат через консультации, поддержку, разработку стратегии или стандартов для других подразделений. Например, формирует юридическую или HR-политику.

Рассмотрим оценку на примере той же должности, что мы рассматривали выше.

Пример оценки «Ответственности» для руководителя отдела маркетинга

Критерий «Ответственность» позволяет количественно взвесить «цену ошибки» для должности. Он отвечает на вопрос: какой вклад эта роль вносит в успех компании и сколько стоят задачи, которые она решает?

Результат оценки должностей по методологии Hay Group

После оценивания по трём факторам мы получаем три ключевых числа: баллы по «Знаниям и умениям» (KH), «Решению вопросов» (PS) и «Ответственности» (AC).

Главный итог — это сумма трёх баллов, которая выражается в хей-пойнтах, hay points. Это объективная количественная оценка «веса» или ценности роли внутри компании.

Но важен не только общий балл, но и соотношение факторов между собой. Так и формируется профиль должности. И выводы здесь делают такие:

• Если PS (Решение вопросов) и AC (Ответственность) равны — это сбалансированный профиль.
• Если PS > AC — профиль смещён в сторону аналитики, исследований и разработок.
• Если AC > PS — это классический бизнес-профиль, где важнее влияние и управление результатом.

Корректность проверяют по таблице Хэй. В ней отмечены маловероятные и невозможные сочетания параметров. Если ваша оценка попадает в такую зону, необходимо перепроверить описание должности или ход рассуждений.

Сравнение позиций по результатам происходит в два этапа.

1. Ранжирование по хей-пойнтам. Все оценённые должности выстраиваются в список по убыванию итогового балла. Это создаёт объективную иерархию.
2. Группировка в грейды. Должности со схожим количеством баллов объединяются в грейды — группы равной ценности. Например, все позиции в диапазоне 600-700 баллов образуют один грейд.

Допустим, мы оценили три позиции и получили следующие суммы:

На этой основе можно сделать следующие выводы:

• Объективная иерархия. У руководителя отдела наибольший «вес», затем следует ведущий инженер, а после — менеджер по продажам.
• Логика грейдирования. Руководитель и инженер, несмотря на разный профиль, могут оказаться в одном грейде или в соседних из-за близости баллов. Менеджер по продажам займёт позицию уровнем ниже.
• Понимание вклада. Разный профиль факторов объясняет специфику. Высокий балл инженера обусловлен сложностью решаемых задач (PS), а руководителя — масштабом ответственности (AC).

Таким образом, оценка должностей по методологии Hay Group даёт целостную картину. Она позволяет выстроить справедливую структуру, где разница в оплате труда логично вытекает из разницы в ценности роли для бизнеса.

Плюсы и минусы метода 

Методика Hay Group — мощный инструмент для создания справедливой системы грейдов. Но как и у любой сложной методологии, у неё есть сильные стороны и ограничения. Чтобы оценить, подходит ли метод вашей компании, нужно их взвесить. 

Плюсы метода

Объективность и прозрачность. Основное преимущество — минимизация субъективного мнения. Оценка строится на чётких критериях, а не на ощущениях руководителя. Это позволяет логично объяснить любому сотруднику, почему его должность относится к определённому грейду, снижая потенциальные конфликты.

Внутренняя справедливость. Метод создаёт сбалансированную иерархию, где разница в оплате напрямую зависит от ценности работы для компании. Исчезают ситуации, когда зарплаты складываются исторически или хаотично.

Универсальность. Подход применим для сравнения любых позиций — от стажёра до генерального директора, в разных областях. Он отражает ценность труда.

Фундамент для HR-систем. Результаты оценки должностей по методологии Hay Group становятся основой и для оплаты труда, и для планирования карьеры, программ обучения и развития талантов. Появляется ясная карта возможностей для роста сотрудников.

Минусы и ограничения

Ресурсоёмкость. Внедрение требует значительных временных и финансовых затрат. Надо детально описать все должности, а оценку должны проводить сертифицированные специалисты. Для небольшой компании это может быть неоправданно дорого.

Оторванность от рыночной конъюнктуры. Метод определяет внутреннюю ценность позиции, но не учитывает редкость специалиста на рынке. Балл может показать, что у junior-разработчика невысокий «вес», но рыночная зарплата для этой специальности будет диктовать другие условия. Дисбаланс необходимо корректировать отдельно.

Не решает все проблемы. Методика выявляет диспропорции в оплате, но не даёт готовых ответов, как их устранить при ограниченном бюджете. Она также не заменяет стратегическое планирование и постановку целей компании — без них система грейдов теряет смысл.

Заключение

Оценка должностей по методологии Hay Group даёт чёткие правила определения ролей. Она заменяет «исторические» зарплаты и личные мнения объективной системой, где оплата зависит от ценности работы для компании.

Чтобы реализовать подход, нужно много времени и сил. Зато компания получает понятную и справедливую основу для всей системы оплаты труда. Вы сможете логично объяснить разницу в зарплатах и построить прозрачную карьерную лестницу, что в итоге повысит доверие коллектива и снизит текучесть кадров. Однако для малого бизнеса или организаций в условиях быстрых изменений его сложность может перевесить преимущества. Ключ к успеху — не слепое следование методике, а её грамотная адаптация под бизнес-задачи.

На онлайн-курсе «Руководитель отдела обучения и развития персонала» рассказываем, как построить систему оценки персонала. Проходите обучение и за три месяца научитесь создавать стратегию отдела обучения в компаниях любого уровня.